Triển khai Balanced Scorecard (BSC) thành công đòi hỏi sự kế hoạch, triển khai có hiệu quả và sự cam kết từ cấp lãnh đạo cũng như toàn bộ nhân viên. Dưới đây là một số bước quan trọng để triển khai BSC thành công:

1. Hiểu rõ mục tiêu và chiến lược:

  • Xác định mục tiêu chiến lược: Đảm bảo mọi người trong tổ chức hiểu rõ chiến lược cốt lõi và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

2. Xác định các chỉ số (KPIs):

  • Chọn các chỉ số quan trọng: Định rõ các chỉ số quan trọng phản ánh mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Chúng cần phải đo lường được và có thể quản lý.

3. Thiết lập mục tiêu và chuẩn bị BSC:

  • Xác định mục tiêu cụ thể: Đặt ra mục tiêu cụ thể và đo lường được cho từng chỉ số.
  • Tạo BSC: Xây dựng BSC với sự cân nhắc kỹ lưỡng, bao gồm các chỉ số tài chính và phi tài chính, để phản ánh toàn diện hơn về hiệu suất tổng thể của tổ chức.

4. Liên kết chiến lược và nguồn lực:

  • Liên kết với nguồn lực: Đảm bảo rằng nguồn lực được phân bổ phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định.

5. Giao tiếp và đào tạo:

  • Giao tiếp và đào tạo: Tạo ra kế hoạch giao tiếp chiến lược để mọi người trong tổ chức hiểu và cam kết với BSC. Đào tạo nhân viên về việc sử dụng BSC và cách thức đóng góp vào việc thực hiện chiến lược.

6. Đánh giá và điều chỉnh:

  • Đánh giá và điều chỉnh liên tục: Thường xuyên đánh giá, đo lường và điều chỉnh BSC để đảm bảo rằng nó vẫn phản ánh đúng hướng đi chiến lược của tổ chức.

7. Cam kết từ lãnh đạo:

  • Sự hỗ trợ từ lãnh đạo: Lãnh đạo cấp cao cần phải cam kết và hỗ trợ hoạt động triển khai BSC. Họ cần phải chứng minh sự lãnh đạo và sẵn lòng thực hiện điều chỉnh khi cần thiết.

8. Tích hợp BSC vào quy trình làm việc hàng ngày:

  • Tích hợp vào quy trình làm việc hàng ngày: BSC không chỉ là một công cụ đo lường mà còn là một phần của quy trình làm việc hàng ngày của tổ chức.

Thành công của việc triển khai BSC đòi hỏi sự chủ động, liên tục cập nhật và sự cam kết từ toàn bộ tổ chức, không chỉ là quy trình đo lường mà còn là một cách tiếp cận toàn diện đối với việc quản lý chiến lược của doanh nghiệp.

BSC hiện đại trong thời kỳ chuyển đổi số 4.0 cũng phải được cập nhật và phù hợp hóa:

Với thời đại chuyển đổi số 4.0, việc áp dụng Balanced Scorecard (BSC) cũng cần phải điều chỉnh và cập nhật để phản ánh đúng bối cảnh kinh doanh và công nghệ hiện đại. Dưới đây là một số điểm mà BSC cần được cập nhật và phù hợp hóa trong thời kỳ chuyển đổi số 4.0:

1. Tập trung vào dữ liệu và công nghệ:

  • Chỉ số đo lường dữ liệu: Điều chỉnh BSC để bao gồm các chỉ số đo lường liên quan đến dữ liệu và công nghệ thông tin. Điều này có thể bao gồm hiệu suất hệ thống, sự cải thiện qua việc áp dụng công nghệ mới, tỷ lệ sử dụng công nghệ trong quy trình làm việc, v.v.

2. Kết nối với khách hàng thông qua trải nghiệm số:

  • Chất lượng trải nghiệm khách hàng (CX): Đánh giá và đo lường cách mà công ty tương tác với khách hàng thông qua các kênh số và trải nghiệm khách hàng trực tuyến.

3. Quản lý tri thức và nhân lực:

  • Chỉ số về tri thức và nhân lực: Đo lường sự phát triển cá nhân, kỹ năng số và sự sáng tạo của nhân viên để đảm bảo rằng tổ chức sẵn sàng cho thời đại số.

4. Đổi mới và linh hoạt:

  • Chỉ số đo lường sự linh hoạt và đổi mới: Đo lường khả năng thích nghi với thay đổi, tạo ra ý tưởng mới, và thực hiện các dự án đổi mới.

5. Tối ưu hóa hiệu suất qua dữ liệu lớn và AI:

  • Chỉ số liên quan đến dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo (AI): Đánh giá việc sử dụng dữ liệu lớn và AI để tối ưu hóa quyết định kinh doanh và cải thiện hiệu suất tổng thể.

6. Tăng cường bảo mật và tuân thủ quy định:

  • Chỉ số liên quan đến bảo mật và tuân thủ: Đo lường và quản lý rủi ro bảo mật thông tin và tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến công nghệ thông tin.

7. Cân nhắc về môi trường và xã hội:

  • Chỉ số liên quan đến môi trường và xã hội: Đo lường và quản lý ảnh hưởng của hoạt động kinh doanh đối với môi trường và xã hội.

8. Tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau:

  • Chỉ số đo lường tích hợp dữ liệu: Đảm bảo rằng BSC có khả năng tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cả dữ liệu nội bộ và ngoại vi.

Cập nhật BSC trong thời kỳ chuyển đổi số 4.0 là cần thiết để đảm bảo rằng nó vẫn phản ánh đầy đủ các yếu tố quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại và công nghệ phát triển mạnh mẽ.

Trong đo việc chuyển cách đo KPI sang quản lý theo OKRs là vô cùng quan trọng của quá trình chuyển đổi này:

Chuyển đổi từ việc đo lường theo KPI (Key Performance Indicators) sang quản lý theo OKRs (Objectives and Key Results) thể hiện sự thay đổi cách tiếp cận và quản lý mục tiêu trong tổ chức. Đây là một quá trình quan trọng trong việc chuyển đổi vì OKRs thường mang lại sự linh hoạt, tập trung vào mục tiêu lớn hơn và khuyến khích sự đổi mới. Dưới đây là những lợi ích và điểm quan trọng trong quá trình chuyển đổi này:

1. Tập trung vào mục tiêu lớn:

  • OKRs tập trung vào mục tiêu lớn hơn: Chú trọng vào các mục tiêu tổng thể và tham vọng, giúp tạo ra định hình rõ ràng về hướng đi chiến lược của tổ chức.

2. Linh hoạt và thay đổi nhanh:

  • Sự linh hoạt trong việc thay đổi: OKRs thường cho phép điều chỉnh nhanh chóng để thích nghi với môi trường kinh doanh biến đổi, khuyến khích sự đổi mới và thích ứng linh hoạt.

3. Tăng cường sự tập trung và đo lường kết quả:

  • Sự tập trung vào kết quả: OKRs tập trung vào kết quả đo lường được, giúp mọi người trong tổ chức dễ dàng hình dung và tập trung vào mục tiêu cụ thể.

4. Khuyến khích sự tham gia và tự chủ:

  • Khuyến khích sự tham gia: OKRs thường tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia và đóng góp từ các cá nhân, đồng thời tạo cơ hội để họ tự chủ trong việc xác định cách đạt được mục tiêu.

5. Phản hồi và cải thiện liên tục:

  • Phản hồi và cải thiện liên tục: Hệ thống OKRs thường đi kèm với việc đánh giá thường xuyên và phản hồi để cải thiện hiệu suất và thích nghi với biến đổi của môi trường.

6. Mức độ liên kết và đồng nhất:

  • Liên kết mục tiêu và chiến lược: OKRs có khả năng kết nối mục tiêu cá nhân với chiến lược tổng thể của tổ chức, tạo ra một sự đồng nhất và sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu chung.

7. Thúc đẩy tinh thần đổi mới và sáng tạo:

  • Thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo: OKRs khuyến khích việc tìm kiếm cách tiếp cận mới, sáng tạo để đạt được mục tiêu, thúc đẩy tinh thần đổi mới và cải tiến liên tục.

8. Tạo sự minh bạch và đồng thuận:

  • Minh bạch và đồng thuận: OKRs thường tạo ra sự minh bạch và đồng thuận về những gì quan trọng và cần được ưu tiên trong tổ chức.

Việc chuyển đổi từ KPI sang OKRs không chỉ đơn thuần là việc thay đổi trong cách đo lường hiệu suất mà còn là sự thay đổi về cách tiếp cận, quản lý mục tiêu và tạo đà cho sự linh hoạt, sáng tạo trong tổ chức.

Để quá trình triển khai được phù hợp vời từng Doanh nghiệp cụ thể, Chuyên gia tư vấn của chúng tôi sẽ khảo sát và đánh giá hiện trạng:

Đánh giá hiện trạng là bước quan trọng để chuyên gia tư vấn có thể hiểu rõ về tổ chức và xác định các điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp. Quá trình này thường bao gồm các bước sau:

1. Thu thập thông tin:

  • Hội thảo hoặc cuộc trò chuyện: Tổ chức các cuộc họp, buổi thảo luận với các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp để hiểu rõ về mục tiêu, chiến lược, và các thách thức hiện tại.
  • Khảo sát và câu hỏi: Sử dụng các khảo sát hoặc câu hỏi điều tra để thu thập thông tin chi tiết từ nhân viên, quản lý và các bên liên quan khác.

2. Phân tích dữ liệu:

  • Phân tích dữ liệu hiện có: Đánh giá các số liệu và dữ liệu có sẵn từ các hệ thống thông tin của doanh nghiệp để hiểu về hiệu suất, vấn đề, và cơ hội cải thiện.
  • Phân tích SWOT: Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của tổ chức để hiểu rõ về vị thế hiện tại.

3. Xác định mục tiêu và yêu cầu cụ thể:

  • Xác định mục tiêu: Dựa trên thông tin thu thập được, xác định mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được thông qua quá trình tư vấn.
  • Định rõ yêu cầu và mong đợi: Hiểu rõ những gì doanh nghiệp mong muốn từ quá trình tư vấn, bao gồm các kết quả cụ thể và mong đợi.

4. Tùy chỉnh phương pháp và giải pháp:

  • Tùy chỉnh phương pháp tư vấn: Dựa trên thông tin thu thập, chuyên gia tư vấn sẽ tùy chỉnh phương pháp tiếp cận và các công cụ phù hợp với nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp.
  • Phát triển giải pháp đặc thù: Xác định các giải pháp, chiến lược, và các bước cụ thể để giúp doanh nghiệp cải thiện và đạt được mục tiêu.

5. Lập kế hoạch triển khai:

  • Lập kế hoạch tư vấn: Xác định lịch trình, bước đi và nguồn lực cần thiết để triển khai các giải pháp và chiến lược được đề xuất.

6. Tư vấn và hỗ trợ triển khai:

  • Hỗ trợ triển khai: Cung cấp sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình triển khai, bao gồm việc đào tạo, hỗ trợ thực hiện, và theo dõi tiến độ.

Việc đánh giá hiện trạng là bước quan trọng để chuyên gia tư vấn có thể hiểu rõ về nhu cầu và điểm mạnh, điểm yếu cụ thể của tổ chức để đề xuất những giải pháp phù hợp nhất cho doanh nghiệp.

Sau đó chúng tôi sẽ cung cấp và gửi cho khách hàng một bản đề xuất để chuyển đổi sáng Mô hình mới, BSC (MBO) chuyển từ KPIs sang OKRs.

Việc cung cấp một bản đề xuất chi tiết và có chiều sâu cho khách hàng về quá trình chuyển đổi từ BSC (hoặc MBO – quản lý theo mục tiêu) dựa trên KPIs sang OKRs là một bước quan trọng để giúp họ hiểu rõ về hướng đi mới và những lợi ích mà việc chuyển đổi này có thể mang lại. Dưới đây là một số yếu tố cần xem xét khi chuẩn bị bản đề xuất này:

1. Tóm tắt tổng quan:

  • Giới thiệu về chuyển đổi: Mô tả ngắn gọn về lý do và lợi ích của việc chuyển đổi từ KPIs sang OKRs, cũng như lý do tại sao mô hình mới có thể phù hợp hơn với môi trường kinh doanh hiện đại.

2. Phân tích so sánh:

  • So sánh giữa BSC/KPIs và OKRs: Đưa ra một bảng so sánh chi tiết về các điểm khác biệt giữa hai mô hình này, bao gồm cách tiếp cận, tính linh hoạt, tập trung vào mục tiêu và kết quả, khả năng thích nghi, v.v.

3. Các ưu điểm của OKRs:

  • Lợi ích của việc áp dụng OKRs: Đề cập đến các lợi ích cụ thể mà việc triển khai OKRs có thể mang lại, bao gồm tập trung vào kết quả, khuyến khích sự linh hoạt và đổi mới, tăng cường tập trung và đồng thuận, v.v.

4. Kế hoạch chuyển đổi:

  • Chi tiết về quá trình chuyển đổi: Cung cấp một kế hoạch chi tiết về việc chuyển đổi từ BSC/KPIs sang OKRs, bao gồm các bước cụ thể, lịch trình, nguồn lực cần thiết và phương pháp triển khai.

5. Hỗ trợ và đào tạo:

  • Kế hoạch đào tạo: Đề xuất một kế hoạch đào tạo cho nhân viên để họ có thể hiểu và áp dụng OKRs một cách hiệu quả.

6. Đánh giá và theo dõi:

  • Phương pháp đánh giá hiệu suất: Mô tả cách mà doanh nghiệp có thể đánh giá và theo dõi hiệu suất dựa trên OKRs, bao gồm việc xác định Key Results và cách đo lường chúng.

7. Đề xuất thực hiện:

  • Các bước tiến hành: Mô tả chi tiết về các bước cần thiết để bắt đầu triển khai OKRs, cũng như các nguồn lực và hỗ trợ mà chúng tôi có thể cung cấp trong quá trình này.

8. Tài liệu hỗ trợ:

  • Tài liệu và tài nguyên tham khảo: Cung cấp các tài liệu, bài viết, hoặc tài nguyên tham khảo để khách hàng có thể tìm hiểu sâu hơn về OKRs và cách triển khai chúng.

Bản đề xuất này sẽ giúp khách hàng hiểu rõ về quy trình chuyển đổi và có cái nhìn tổng quan về lợi ích của việc áp dụng OKRs trong tổ chức của họ.

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Tuy nhiên, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ hướng dẫn áp dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều yếu tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, tiếp nhận đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm “kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình. 

1. Nhìn nhận một cách cân bằng

Mô hình BSC cho phép các công ty có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường mức độ  tiến triển trong 4 mảng sau:

– Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?

– Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?

– Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?

– Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố cố định này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có quy tắc nào nói rằng bạn không thể chọn lựa hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chẳng hạn một số doanh nghiệp muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là “triển vọng môi trường” hay “triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý               

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng “gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.

Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất thiết phải bắt đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo thứ tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương thích

Nhằm thiết lập sự tương thích, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng “đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ánh cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm chi phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được thể hiện trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò hết sức mật thiết, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với doanh nghiệp.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thực hiện việc truyền thông và hợp tác.

Một bản đồ chiến lược mô tả mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có khuynh hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn đào tạo đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn khởi. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính “sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc chăm sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một công cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Kết hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ “sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn tinh thông về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dù không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc trao đổi này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được yêu cầu đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá khác biệt thì một cuộc phân tích định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập hợp dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo trình tự kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn “hắt hơi nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ chương trình Quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình Quản lý rủi ro doanh nghiệp. Chính cách suy nghĩ “vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những doanh nghiệp có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan trọng hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hiếm gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn. 

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có xu hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự thảo luận thẳng thắn để cuối cùng thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh để cân naắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và thảo luận thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng tương tự như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu tìm kiếm những “thuốc giảm đau” nhất thời. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn “vỡ lẽ” và được “khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk – Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp

Nguồn: PACE The Training Times

Contact Me on Zalo