Cơ cấu tổ chức cho công tác cải tiến liên tục

Diệu đang benchmark hoạt động của một số công ty khác nhau về cấu trúc và sơ đồ tổ chức của Continuous Improvement (CI) nhằm lựa chọn sơ đồ tổ chức và cơ cấu thực hiện tốt nhất cho cải tiến liên tục tại công ty của mình. Mong mọi người chia sẻ cho Diệu về sơ đồ tổ chức của hoạt động cải tiến liên tục và các chỉ tiêu khác như số lượng Black Belt (BB) trong tổ chức, người làm fulltime về cải tiến trong tổ chức…

18 Lời bình cho bài viết “Cơ cấu tổ chức cho công tác cải tiến liên tục”

Bùi Minh Tân:
31/10/2007 lúc 9:45 chiều

Hi Diệu,

Đây là vấn đề phổ biến mà các công ty thường lung túng khi bắt tay vào lập kế hoạch và triển khai cải tiến liên tục (CTLT). Thiếu một cơ cấu tổ chức phù hợp thường là một trong những nguyên nhân khiến các nỗ lực CTLT bị thất bại hoặc không thể duy trì được lâu dài.

Trong cơ cấu tổ chức triển khai Sig Sigma, một số công ty áp dụng tỷ lệ 100:1 (1 Sig Sigma Black Belt cho 100 nhân viên). Nếu công ty có 1000 nhân viên, trong tổ chức nên có khoảng 10 Black Belt. Thật ra cũng không có quy định cụ thể gì cho vấn đề này, chủ yếu là tùy thuộc vào số lượng các dự án cải tiến (và mức độ phức tạp) cần được triển khai. Điều này có nghĩa là Ban triển khai cần xác định các dự án và mục tiêu trước khi chọn người để đào tạo thành Black Belt (BB) và Green Belt (GB).

Về cơ cấu tổ chức CTLT, công ty cần có Ban triển khai bao gồm người đứng đầu là Continuous Improvement/Six Sigma Deployment Leader (CIDL). Giữ vai trò này có thể là COO hoặc Phó tổng GĐ là người hiểu rõ các hoạt động và có thể dành nhiều thời gian cho hoạt động nội bộ của công ty. Người này phải có đủ quyền hạn để phối hợp hoặc yêu cầu sự hợp tác từ các phòng ban. Người này cũng chịu trách nhiệm trong việc xây dựng kế hoạch cải tiến dài hạn/hàng năm cho công ty bao gồm mục tiêu cải tiến, các dự án, hiệu quả tài chính.

Kế đến là Master BB, sẽ làm việc thường xuyên với CIDL để xây dựng chiến lược triển khai cải tiến liên tục bao gồm xác định cơ hội cải tiến, tổ chức chương trình huấn luyện đào tạo và chứng nhận (certify) BB, GB; kể cả việc trao đổi thông tin về cải tiến trong toàn công ty; tổ chức họp theo dõi đánh giá tiến độ các dự án (ít nhất một lần trong 2 tuần cho mỗi dự án); làm cố vấn (mentor) cho các BB; phối hợp với nhân sự để xây dựng cơ cấu thưởng khuyến khích cho các dự án thành công…

Vai trò của BB có thể là người chịu trách nhiệm cho từng dự án cải tiến, được chọn và chỉ định dự án phù hợp với hiểu biết chuyên môn. BB cũng là người điều phối để các thành viên của một dự án có thể cùng ngồi lại, đóng góp ý kiến, phân tích vấn đề và đưa ra giải pháp. BB được học và áp dụng các công cụ phân tích thống kê, kiểm chứng các ý kiến và giả định. Các BB thường phụ trách các dự án tương đối phức tạp, cần sự phối hợp của nhiều phòng ban (kỹ thuật, mua hàng, sản xuất…) trong quá trình giải quyết vấn đề. Các dự án do các BB phụ trách/điều phối thường kéo dài trong vòng 3 đến 6 tháng và không nên dài hơn khoảng thời gian này. Nếu dự án quá phức tạp và cần thời gian hơn 6 tháng, nó cần được chia nhỏ ra.

Các GB là những người được đào tạo cơ bản về phương pháp giải quyết vấn đề, phụ trách các dự án đơn giản hơn, thường là những vấn đề trong một phòng ban hoặc một phần nhỏ của một dự án BB. Về lâu dài, các GB sẽ là những đối tượng để phát triển lên thành BB. GB phụ trách các dự án có thời gian thực hiện trong vòng 3 tháng trở lại.

Trưởng phòng tài chính cũng nên tham gia vào Ban triển khai, giúp xác định các cơ hội và dự án có ảnh hưởng tích cực đến tinh hình tài chính của công ty. Đây cũng là nơi giúp kiểm chứng hiệu quả tài chính của từng dự án cải tiến.

Một cơ cấu tổ chức cho CTLT phù hợp phải là nơi giúp phát hiện và đào tạo những người quản lý tiềm năng cho công ty. Six Sigma là công cụ và môi trường thử thách, phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và làm việc/dẫn dắt nhón. Vì vậy, phòng nhân sự cần tham gia ngay từ đầu trong quá trình chọn nhân sự phù hợp để phát triển thành BB; ghi nhận các kết quả, nỗ lực và sự phát triển của từng BB trong quá trình được huấn luyện; tổ chức bồi dưỡng các kỹ năng hỗ trợ (soft skills: trình bày, giao tiếp, lãnh đạo nhóm…)

Trên đây chỉ là một vài gợi ý định hướng theo kinh nghiệm chủ quan. Một cơ cấu và kế hoạch cải tiến hiệu quả cần được điều chỉnh theo tình hình thực tế của công ty theo thời gian. Nếu có ý nào chưa rõ hoặc muốn tìm hiểu thêm chi tiết, Diệu có thể nêu ra để mình có thể trao đổi thêm.

Chúc thành công,
Tân

Phạm Thanh Diệu:
31/10/2007 lúc 9:50 chiều

Diệu xin cảm ơn đã chia sẻ. Dieu đang benchmark với một số công ty Diệu biết như Johnson Controls, Samsung, Wipro để tìm ra sơ đồ tổ chức tốt nhất cho FPT với các dẫn chứng minh họa thực tế nhằm có thể thuyết phục Ban lãnh đạo đầu tư bước đầu vào CI.

Một điều rất khó khăn cho CI ở Việt Nam là các CEO, COO chưa quan tâm nhiều đến CI, những người làm CI cũng chưa thật sự đủ kinh nghiệm và kiến thức, chưa được đào tạo bài bản, và chưa đủ lực để thuyết phục Ban lãnh đạo.

Bây giờ benchmark với những công ty có tuổi đời hơn 100 năm thì quả thật rất khập khiễng, nhưng ở VN chưa có công ty nào mà Diệu biết đã có một sơ đồ tổ chức và có hoạt động CI thật sự hiệu quả để so sánh.

Vấn đề lớn nhất của Diệu bây giờ là quy trình thực hiện các dự án đang đi theo chiều ngược, thay vì được push từ trên xuống nhằm có áp lực để thực hiện thì ở đây đang là làm trước rồi mới thuyết phục Ban lãnh đạo sau. Và nếu người quản lý liên quan tới đề tài đó không muốn thay đổi, có nghĩa là đề tài đó bị phá sản, tốn nguồn lực, và gây ra sự thất vọng cho người tham gia.

Vậy cuối cùng điều cần nhất để có một tổ chức thực hiện là phải thay đổi nhận thức về CI của Ban lãnh đạo, và điều đó đang gây khó khăn cho tiến trình công việc của Diệu rất nhiều

PHAM THANH DIEU
Continuous Improvement Manager

Bùi Minh Tân:
31/10/2007 lúc 9:54 chiều

Chào Diệu,

Có một nghịch lý mà nhiều công ty đang gặp phải đó là làm sao để chứng minh được hiệu quả của CTLT trước khi có được sự cam kết của Ban lãnh đạo. Tuy nhiên, không có được sự ủng hộ từ BLD thì những nỗ lực cải tiến chỉ có thể được thực hiện ở quy mo rất nhỏ, khó kết hợp được nhiều phòng ban để giải quyết các vấn đề quan trọng, vì vậy cũng khó đo lường kết quả mang lại từ các dự án cải tiến đến kết quả kinh doanh của công ty.

Liệu BB có thể lôi kéo được sự hợp tác của các thành viên trong nhóm dự án bao gồm những chuyên viên kỹ thuật, người tham gia sản xuất trực tiếp, các trưởng phòng ban liên quan? Thành quả đóng góp của họ sẽ được công nhận thế nào, ai công nhận? Lợi ích gì cụ thể để khuyến khích họ tham gia cải tiến?

Một trong những cách mà nhóm CTLT có thể bắt đầu từ dưới lên (bottom up) là thông qua mục tiêu được giao cụ thể của từng phòng ban, chẳng hạn mục tiêu về kiểm soát tồn kho, chỉ tiêu chất lượng, thời gian giao hàng, chi phí giá thành… Nhóm cải tiến sẽ là nơi cung cấp các phương pháp và công cụ để giúp từng phòng ban đạt được mục tiêu lãnh đạo đề ra.

Tất nhiên là tự mỗi phòng ban phải cảm thấy được áp lực của các chỉ tiêu và cần sự hỗ trợ của nhóm cải tiến để có thể đạt được mục tiêu được giao. Điều này sẽ khó thực hiện đối với các công ty mà chưa áp dụng việc đặt mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban hoặc các mục tiêu đưa ra chưa rõ ràng và có thể đo lường được. Ngoài ra, động lực và mức độ khó khăn để các phòng ban phải đạt được mục tiêu đề ra cũng không kém phần quan trọng trong việc thúc đẩy họ tìm đến sự hỗ trợ của nhóm CTLT.

Bằng cách giúp một hoặc hai phòng ban thành công trong việc đạt được mục tiêu của họ thông qua sự hỗ trợ của nhóm CTLT, các phòng ban khác sẽ có thể thấy rằng họ cũng cần sự hỗ trợ của nhóm CTLT. Vấn đề tế nhị cần lưu ý trong trường hợp này là nhóm CTLT phải đóng vai trò “hỗ trợ”. Vấn đề thường gặp là sẽ có sự chống đối và thiếu hợp tác từ các phòng ban nếu mọi người nghĩ rằng họ đang “làm công” hay là “công cụ” phục vụ cho lợi ích của nhóm CTLT.

Thiết nghĩ những chia sẽ trên đây chỉ là sự khởi đầu cho những trao đổi và góp ý đa chiều từ nhiều phía.

Tân

Phạm Thanh Diệu:
31/10/2007 lúc 9:56 chiều

Cám ơn Anh Tan,

Về ý của anh, trao đổi và góp ý đa chiều từ nhiều phía, Diệu nghĩ đây là một cách cần thiết. Mình nên post lên webblog của CLB theo từng chủ đề/vấn đề, sau đó gửi email cho mọi người đề nghị góp ý thì sẽ nhận được nhiều ý kiến đóng góp hơn.

Thật ra mỗi ngày CLB gửi một email đề nghị góp ý thì cũng rất bổ ích, mọi người cùng suy nghĩ, và mail đó phải cập nhật những nội dung góp ý hay.

Cách của Diệu thực hiện bây giờ là y như những gì anh nói, và những phản ứng cũng như anh dự đoán, là sự tham gia của mọi người khá hời hợt, ngay bản thân họ không coi đó là vấn đề quan trọng cần phải bỏ chút công sức để cùng tìm hiểu và chia sẻ. Mình là người đứng trên quan điểm support và consulting nên không thể nào dồn hết thời gian cho một dự án được.

Hiện tại Diệu đang thực hiện khá thành công 3 dự án của 3 công ty thành viên khác nhau. Hy vọng từ đây thì cũng PR được cho hoạt động của mình trong thời gian sắp tới.

Bùi Minh Tân:
31/10/2007 lúc 9:57 chiều

Cám ơn Diệu đã góp ý cho hoạt động của CLB để các thành viên có nhiều cơ hội đóng góp hơn. Ban tổ chức sẽ cố gắng đưa nội dung thảo luận liên quan đến vấn đề “cơ cấu tổ chức cho công tác cải tiến liên tục” để các thành viên khác đóng góp thêm ý kiến.

Tân cũng vừa trở về sau chuyến tham gia khóa học về hệ thống quản lý của Toyota. Học cũng được khá nhiều điều thú vị và hiểu thêm về lý do khiến nhiều công ty không thành công trong việc duy trì CTLT/Lean/Six Sigma. Hy vọng sẽ có dịp nào đó chia sẽ với các bạn quan tâm.

Đinh Văn Ngọc:
01/11/2007 lúc 10:20 sáng

Xin chào các bạn,
Mình là Ngọc, đang công tác tại công ty AA và đang phụ trách chung về cải tiến và chuẩn hoá. Rất hân hạnh được làm quen với mọi người.
Cũng giống như các bạn, từ lâu mình đã ấp ủ ‘Giấc Mơ Chất Lượng Việt Nam’, một giấc mơ mà người Nhật đã thực hiện trên cả tuyệt vời để cả thế giới phải ngưỡng mộ, học hỏi và vận dụng (không phải áp dụng!- theo Ngọc) vào doanh nghiệp mình một cách phù hợp với điều kiện, trình độ và văn hóa của mình (SixSigma là 1 ví dụ điển hình của cách mà Ngọc gọi là VẬN DỤNG này). Sau đây chỉ là những chia sẽ rất riêng tư của mình với các bạn.

Theo kinh nghiệm của mình, 7năm làm quản lý chất lượng và Phát triển sản phẩm cho 1 công ty mỹ phẩm hàng đầu của Nhật đồng thời gần 9 năm trong vai trò tổ chức thực hiện chương trình gọi là GIẢM CHI PHÍ TOÀN DIỆN (TCR hay Total Cost Reduction) có thể gọi là thành công với 5-10% chi phí sản xuất giảm hằng năm, Việc tổ chức công tác cải tiến liên tục (CTLT) khó có thể thực hiện và duy trì nếu không chú trọng vào yêú tố VĂN HÓA công ty (Company culture). Mà đã là văn hoá thì nhất thiết mọi người trong tổ chức/công ty phải có một trình độ nhận thức về cải tiến liên tục khá đồng đều và tự giác.

Nếu ai đã đến Nhà máy Toyota ở Nhật sẽ thấy rất rõ các biểu hiện này, nhưng người ta đã có một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng văn hoá cải tiến là mức độ ổn định về nhân sự rất cao đồng thời cả nước Nhật, thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng, nhận thức về chất lượng luôn được đề cao để từ đó, nhận thức của mọi người bất kể anh là khách hàng, nhà sản xuất, công nhân sản xuất hay ông chủ DẦN DẦN được nâng cao cho đến nay nói đến hàng hoá chất lượng là người ta nghĩ ngay đến Nhật Bản.
Bản thân Ngọc đã sống trong văn hoá đó liên tục 1năm, trong đó có khoảng 1 tháng Home-stay (Sống cùng) với 1 gia đình nông dân Nhật, ngay cả ở đây, ý thức của họ về chất lượng là đầy đủ. Để từ đây mình có thể thấy vai trò của việc quảng bá chất lượng trong phạm vi xã hội là quan trọng như thế nào! (Ngọc gọi là vấn đề XÃ HỘI HOÁ CHẤT LƯỢNG)

Trở lại vấn đề CTLT tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, mình đồng ý với các bạn là 1 trở ngại lớn với công tác này là làm sao ‘huy động’ được cam kết của lãnh đạo cao nhất và khó hơn nữa là các cấp lãnh đạo trung cấp (Vì đông người hơn thì khó thuyết phục hơn!).
Ngọc cũng đồng ý với các bạn về sự quyết định của cơ cấu tổ chức đến sự thành công của chương trình CTLT, theo đó, phải tổ chức như thế nào để có thể thực hiện việc cải tiến tốt.
Để giải quyết các vấn đề này, một số người đã hiến một số kế sách rất kinh điển cho các bạn theo The Six Sigma hay Lean Thinkings. Ở đây, Ngọc đóng góp thêm 1 ý kiến khác để các bạn tham khảo thêm,

Do trình độ nhận thức về chất lượng của mọi người trong công ty còn quá khập khiểng, thậm chí đôi khi chỉ có trưởng phòng chất lượng là có  cho nên theo Ngọc là bước đầu tiên là phải giáo dục tổJý thức thôi!  chức nhận thức về điều này, làm sao ư? Có thể thông qua các báo cáo, chỉ số hiệu quả, chất lượng thông thường, chia sẽ cho mọi người nắm bắt là ‘cảm giác’ với số liệu, các nguyên nhân không đạt yêu cầu, … theo chiến lược ‘Mưa dầm thấm lâu’, tự khắc dần dà mọi người sẽ thấy được việc cần phải làm.
Nếu không làm việc này được thì theo Ngọc là rất khó khăn để triển khai hoặc/và duy trì việc cải tiến liên tục mạnh mẽ được.

Những việc cải tiến cần thực hiện PHẢI được thực thi bởi người phụ trách (Trưởng phòng ban/ chuyên môn…) dưới sự hướng dẫn và theo dõi của chuyên gia cải tiến. báo cáo tiến độ của từng hạng mục cải tiến trong 1 cuộc họp quản lý nào đó.
Theo Ngọc là không nhất thiết là phải có ‘định mức BB’ hay nhiều BB trong tổ chức vì việc cải tiến nên được thực hiện bởi các trưởng phòng ban.

Cuối cùng cho bài này, Ngọc có 1 ý như sau:
Giả dụ như nhận thức của mọi người (văn hoá công ty) là cơ sở hạng tầng đường sá và các cải tiến là những chiếc xe (CTLT sẽ có rất nhiều xe to nhỏ!!!). Nếu không chuẩn bị đường sá cho tốt, thông thoáng thì điều tất yếu là sẽ bị kẹt xe!

Bạn có nghĩ như thế không?

Trân trọng,

Nguyễn Minh Bảo:
01/11/2007 lúc 11:18 sáng

Chào anh Diệu và anh Tân,

Qua cuộc thảo luận của anh và anh Tân làm tôi nhớ lại một dự án Six Sigma mà tôi từng làm. Vì tôi chỉ là một người không được đào tạo chính qui về Six Sigma và kiến thức về nó tôi chỉ tự học mà thôi nên tôi sẻ không dám bàn về các chi tiết kỹ thuật hay tổ chức thực hiện một dự án Six Sigma.

Việc tôi muốn chia sẽ với mọi người ở đây là khi mình muốn áp dụng một CTLT cho một công ty mà lảnh đạo không có chuyên môn hoăc không quan tâm tới thì như anh Tân nói thì chúng ta có thể chọn 1 hoặc 2 phòng ban để tiến hành CTLT và kết quả cải tiến từ những phòng ban này sẽ làm bằng chứng thiết phục cho CTLT. Điều quan trọng là chọn phòng ban nào và làm sao để có được sự hợp tác tích cực nhất. Sau đây là một số ý kiến cá nhân tôi:

1/ Chọn phòng ban hay một nhóm mà ở đó trong mắt “mọi người” bạn là một con người thân thiện và “khá”. Vì chỉ cần có một người nào đó không thích bạn thì rất khó cho bạn để lấy thông tin.

2/ Lấy thông tin vào một thời điểm thích hợp. Vì chúng ta thực hiện từ dưới lên (bottom up)nên không có một áp lực nào từ trên xuống để CTLT và mọi người chỉ hợp tác với bạn khi nào họ cảm thấy “rảnh”. Nhưng không một ai sẽ trả lời bạn là “vâng tôi đang rảnh” khi bạn hỏi đâu. Theo kinh nghiệm mà tôi đã làm là khi tôi bước vào phòng ban đó thì lúc nào trên tay tôi củng có một bịch bánh hoặc kẹo để tặng cho cả phòng (họ muốn dùng khi nào thì tùy). Sau đó tôi sẽ thảo luận với họ về vấn đề CTLT. Nếu thực sự là mọi người đang bận (điều này thì thường xuyên vì họ đang cần cải tiến mà) thì tôi dám đãm bảo với bạn là bạn sẽ được một cái hẹn lần sau.

Khi bạn đã tạo được sự thân thiện rồi thì bạn sẽ dễ dàng thuyết phục lảnh đạo phòng và mọi người làm CTLT. Và một điều bạn phải cam kết họ là bạn sẽ báo cáo rằng sự nỗ lực của mọi người trong phòng ban chính là những nhân tố giúp cho dự án CTLT thành công.

Cũng như anh Tân đã nói thì những phòng ban khác sẽ nhận ra được hiệu quả của việc CTLT sau khi nhìn vào kết quả của phòng ban được CTLT. Bạn sẽ không còn phải tốn nhiều công sức (và bánh kẹo) để thực hiện 2 bước trên.

Tóm lại việc thực hiện CTLT bắt đầu từ dưới lên (bottom up) đòi hỏi người lảnh đạo dự án CTLT phải có những kỹ năng giao tiếp và phải có sức thiết phục. Có thể việc thuyết phục không nhất thiết diễn ra tại cơ quan của bạn mà đôi khi nó diễn ra ở quán cafe nhưng rất hiệu quả vì khi đó bạn trò chuyện với họ như những người bạn thật sự có thiện chí muốn hỗ trợ hộ làm tốt công việc hơn.

Một vài ý kiến nhỏ từ một người ngoại đạo Six Sigma (NO BELT)

Nguyễn Minh Bảo
Managing Director

Luong Anh Hung:
07/11/2007 lúc 9:30 sáng

Nếu một người đa từng học quản lý, chắc hẳn không thể không biết đến vòng tròn PDCA (PLan-Do-Check-Action). Deming là người đầu tiên đưa ra khái niệm về vòng tròn PDCA và hiện nay, hầu hết các nhà quản lý “lớn” đều cố gắng khai thác những lợi điểm mà vòng tròn này mang lại. Ý nghĩa của vòng tròn này cũng khá đơn giản giống như những chữ cái dễ nhớ tạo thành nó.

Trước khi thực hiện một dự án, bạn nên dành thời gian để phác họa ra những gì cần phải làm (What), ai sẽ làm (Who), khi nào làm (When), làm ở đâu, phạm vi áp dụng(Where), làm như thế nào (How) và điều quan trọng nhất là lý do tại sao bạn phải thực hiện dự án này (Why). Nói đơn giản hơn, đây là bước lập kế hoạch. 5W1H được biết đến như là công cụ rất phổ biến hỗ trợ hoạch định hiệu quả. Thậm chí đối với những dự án quan trọng, người ta còn tiến việc phân tích chi phí và rủi ro cho dự án.

Một số trường phái cho rằng hạoch định là lãng phí thời gian và không cần thiết. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Nếu bạn bỏ ra 10 phút để hoạch định cho dự án của mình, bạn sẽ tiết kiệm được 60 phút cho việc tìm kiếm, lưỡng lự khi ra quyết định do thiếu thông tin, không nhất quán trong phương pháp thực hiện . . .

Cải tiến cũng vậy, bạn đang cố gắng xây dựng một môi trường cải tiến liên tục. Đây là một dự án. Việc bạn Diệu đang làm (cơ cấu tổ chức) là một việc trong quá trình hoạch định cho dự án. Rõ ràng bạn Diệu đang hoạch định rất kỹ lưỡng. Bạn đã rất khéo léo sử dụng công cụ Brainstorming cho việc hoạch định của mình.

Theo quan điểm của tôi, cơ cấu cải tiến tốt nhất là cơ cấu hiện tại bạn đang sử dụng. Chỉ cần một chút thay đổi, bạn có thể sử dụng thành công cơ cấu hiện tại mà không cần tốn thêm chi phí tuyển dụng, tái cấu trúc công ty. Mỗi con người đều có những sở trường riêng của họ, điều quan trọng của nhà quản lý là phải biết cách đốt cháy ngọn lửa nhiệt huyết trong họ và phát triển kỹ năng của họ để biến họ thành những Greenbelt, Blackbelt . . . Ở tập đòan Philips, rất nhiều công nhân phổ thông đã được đào tạo thành Blackbelt. Tôi rất đồng ý với những ý kiến đưa ra bởi anh Tân, cần phải có một CIDL. Thay vì tạo ra một vị trí CIDL độc lập, bạn hãy thử khảo sát tất cả các nhân viên của mình, chọn ra người xuất sắc nhất có thể kiêm nhiệm vị trí này bên cạnh vị trí họ đang làm. Người giữ trách nhiệm này nên là người có kinh nghiệm quản lý, giao tiếp, nhiệt huyết, có hoài bão (đôi lúc tham vọng), năng động. Những người với đặc tính như vậy nếu được dẫn dắt, phát triển, trao thêm quyền hạn sẽ tạo nên sự khác biệt lớn. Kế tiếp, mỗi phòng ban bạn nên chọn ra một người kiêm việc cải tiến liên tục. Những nhân viên này phải được trang bị những kiến thức cơ bản về cải tiến liên tục, làm việc nhóm. Hãy nói với những nhân viên này rằng bạn đang tạo ra một “đội bóng”, nhiệm vụ của đội bóng này là phải “ghi bàng thắng” càng nhiều càng tốt. Mỗi dự án thành công tương đương với một bàn thắng. Bên cạnh đó, phải có những chính sách khen thưởng, công nhận sự đóng góp của những các nhân xuất sắc.

Một phương pháp hiệu quả để duy trì quá trình cải tiến liên tục là QIC (Quality Improvement Competition). Hàng năm bạn nên tổ chức cuộc thi giữa các nhóm cải tiến. Các nhóm thắng cuộc sẽ được thưởng tiền, tặng bằn khen, tổ chức đi du lịch, cộng thêm ngày phép . . . Qua QIC, nhân viên của bạn sẽ được phát triển những kỹ năng làm việc nhóm, thuyết trình, vi tính . . . Sau 2-3 năm tổ chức, bạn sẽ thấy sự khác biệt !

Nếu bạn cần thêm chi tiết về việc tổ chức QIC, kỹ năng Greenbelt, đừng ngại liên lạc với tôi.

Luong Anh Hung (0903655595)
Assistant General Manager
PEB Steel Structures

Phạm Thanh Diệu:
19/11/2007 lúc 12:29 chiều

Chào các Anh,
Cảm ơn các Anh: Ngọc, Bảo, Hùng đã chia sẽ những kinh nghiệm rất quý giá,
Dear ANh NGọc, Anh Ngọc như một Cao nhân trong phong cách CI của Nhật, Em nghĩ rằng việc tạo ra một (Company culture) theo phong cách của Nhật quả thật rất thành công nhưng lại đầy chông gai, gian nan và thử thách cho bất kỳ công ty VN nào muốn xây dựng. Diệu cũng đã có vài lần tiếp xúc với các chuyên gia tư vấn Kaizen từ Nhật. Qua cách nói chuyện của họ tuy rằng không nói thẳng ra là họ đang chán nản khi phải làm việc với phong cách hiện tại của các công ty VN, nhưng Em hiểu rằng bản thân họ cũng sẽ gặp phải những vấn đề tương tự, ví dụ: ngay cả ban lãnh đạo cũng muốn rằng họ phải nhìn thấy kết quả của đầu tư ngay tức thì hoặc là 1-2 năm, họ luôn nóng lòng và không muốn chờ một lộ trình triển khai trong 7 -15 năm, như TQM, hay là TPM, hay theo triết lý Kaizen, phương thức TOYOTA. . .
Có một vài người nói với Em rằng tuy rằng VN ở châu Á, nhưng phong cách lại giống Mỹ,
Em lại thấy rằng các công ty VN bây giờ như là chiếc xe đua công thức I, và cải tiến liên tục như việc thay bánh xe và tiếp nhiên liệu sau mỗi vòng đua, sự thành bại của đội đua hầu như phụ thuộc nhiều vào nhóm thay bánh xe và tiếp nhiên liêu, vì kỹ năng của các tay đua hầu như tương đồng, kỹ thuật công nghệ như nhau. . .

Dear Anh Bao,
Việc của Diệu bây giờ là lây đâu ra những người có khả năng như anh nói, trong khi chưa có sự chuẩn bị từ lãnh đạo, cam kết về lộ trình công danh của người làm CTLT, hoặc các chính sách đãi ngộ . . ., muốn người làm CTLT có tinh thần tự giác và ràng buộc về trách nhiệm thì nhất thiết phải kèm theo các cam kết, và để duy trì được các hoạt động CTLT thì phải có tiêu chuẩn và chính sách hoạt động rõ ràng và cần được tuân thủ. (thuởng có phạt có)

Dear ANh Hung,
Em cũng đã gửi các ý kiến đóng góp của các Anh cho mọi người liên quan cùng suy ngẫm và chia sẻ, về việc này cũng là một cách EM tạo ra được môi trường CTLT trong công ty,

Diệu cũng đang cố gắng hoàn chỉnh các Documents cần thiết cho các hoạt động CTLT,
Ví dụ: tầng 2 trong cấu trúc tài liệu theo ISO 9001, là tiêu chuẩn hoạt động CTLT trong đó phân rõ các nguồn và phần loại các áp dụng cải tiến bao gồm các phương pháp có thể áp dụng,
Phân loại cải tiến về con người, cải tiến về chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tiến về lưu trình và thời gian (dòng lưu chuyển nguyên vật liệu, thông tin . . . )
phương pháp thì có rất nhiều các phương pháp sẽ được triển khai áp dụng, nhưng tập trung chủ yếu là kết hợp giữa Sigma và Lean.
Đề tài phân ra làm nhiều loại đề tài khác nhau, nhưng phương pháp Lean sẽ được chọn trong cải tiến về lưu trình và thời gian, còn Sigma sẽ được áp dụng nhiều hơn trong chất lượng sản phẩm dịch vụ, về con người đang suy nghĩ,
việc chọn đề tài được nhóm vào (tăng năng suất, hay giảm chi phí, hay chất lượng sản phẩm dịch vụ . . .)
Còn tầng 3 của yêu cầu tài liệu là: các tiêu chuẩn hoạt động, tổ chức vai trò, trách nhiệm quyền hạn: ví dụ: tiêu chuẩn hoạt động 6-Sigma, tiêu chuẩn hoạt động 5S, . ..
trong các tiêu chuẩn hoạt động ở tầng 3 này có define rất rõ về cải tiến con người, ví dụ: bằng cấp, cập nhật kiến thức, training passport bao gồm một chuỗi các kiến thức liên quan đền các pp cải tiến, . . . .cần phải đạt được theo dòng thời gian nhất định.
các quy định về việc thực hiện đề tài, và duy trì bằng được cấp. . .

Đúng là Em cũng đang rất cần các kiến thức về QIC, nếu có bất kỳ tài liệu nào mong các Anh giúp đỡ: dieupt@fpt.com
thanks

Le Ngoc Minh:
25/11/2007 lúc 6:46 sáng

Dear Các Đại ca
Đọc qua chuỗi bài viết của các đại Ca, tôi thấy mỗi người có một góc nhìn rất hay và tôi cũng xin input theo một góc độ nào đó về việc áp dụng CTLT trong doanh nghiệp, hy vọng góp phần add một chút value cho đề tài mang tính thời sự thời công nghiệp.

Thật ra mà nói, công ty muốn tồn tại thì phải cải tiến, việc cải tiến có thể triển khai bằng nhiều hình thức khác nhau nhưng về cơ bản chương trình áp dụng trên phương diện toàn công ty và mang tính lâu dài nhất thiết phải có sự quyết tâm của lãnh đạo hay nói cách khác là người có đủ nguồn lực làm việc đó. Tôi cũng không nói rằng việc triển khai CTLT phải theo một qui trình cụ thể nào đó tuy nhiên theo tôi phải dựa trên một số nguyên tắc như sau:
1- Phải thuyết phục lãnh đạo thấy được lợi ích thiết thực của CTLT mang lại cho công ty và lãnh đạo phải cam kết việc triển khai CTLT như một họat động thiết thực.
2- Mọi thành viên trong công ty phải có kiến thức nhất định về CTLT và có trách nhiệm tham gia.
3- Phải có mục tiêu và chương trình rõ ràng thông qua nhiều giai đoạn phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp.
Để làm được 3 việc trên đòi hỏi người triển khai phải có đủ năng lực và tất nhiên phải được đồng thuận của ban lãnh đạo.

Trong trường hợp trên, theo ý kiến của tôi nên thuyết phục sếp trước bằng cách gởi cho các sếp tham khảo về lợi ích CTLT và các chương trình cụ thể như áp dụng Kaizen, 7 waste (tập trung vào giảm chi phí sản xuất, overhead), song song áp dụng 5S… vì những chương trình này không tốn nhiều chi phí nhưng mang hiệu quả thấy được. Không nên xem CTLT là một chương trình lớn, mang lại kết quả lớn cần phải đầu tư nhiều mà phải xuất phát từ những ý tưởng không đòi hỏi tốn kém nhiều nhưng mang hiệu quả cao, từng bước đưa những chương trình có qui mô lớn hơn.

Nguyễn Trường Hải:
26/11/2007 lúc 4:51 chiều

Chào anh Diệu và các anh

Tôi tên là Nguyễn Trường Hải, hiện làm việc ở Nestlé Việt Nam. Đọc những ý kiến của các anh rất bổ ích và Hải nghĩ rằng cũng nên viết vài dòng chia sẽ kinh nghiệm của mình trong vấn đề này, với một cách tiếp cận hoàn tòan dựa trên thực tiễn tại công ty mình đang làm việc. Khi mà sự kết hợp một chút của cách làm việc theo cách Âu và chút Á nhằm tạo cho cơ cấu tổ chức một nhà máy gọn nhẹ và linh động nhằm đáp ứng được sự thay đổi trong môi trường kinh doanh năng động hiện nay.
Ở nhà máy Nestlé có thể thấy sự hiện diện của Kaizen, 5S và nhóm nhỏ hoạt động (QIC) cộng với hệ thống đo lường chỉ số thành tích (Key performance indicators) và những chương trình khác. Hiện nhà máy đang hưởng những thành quả từ họat động này tất nhiên từ những đầu tư từ 3~4 năm trước. Cách mà chúng tôi bắt đầu như thế này:
1. Thiết lập 1 bộ phận gọi là Industrial Performance ( có thể gọi là phòng cải tiến hay gì khác cũng được). Với nhiệm vụ chủ yếu là:
a. Xây dựng hệ thống đo lường KPI ( sẽ nói cụ thể sau)
b. Đào tạo cho toàn bộ nhân viên về hệ thống này.
c. Thiết lập các chương trình cải tiến như Suggestion, Nhóm nhỏ hoạt động SGA, ..
d. Tiến hành các dự án cải thiện chi phí
Nói một cách đơn giản là đo lường cho biết nhà máy đang ở đâu và sẽ đi theo hướng nào nhằm đạt mục tiêu đề ra…và hỗ trợ cho Ban Giám Đốc trong việc ra quyết định như tăng năng suất, công suất hay chất lượng.
2. Hệ thống KPIs:
Ở mỗi công ty tùy theo từng hòan cảnh và yêu cầu công việc thì số lượng KPIs và nội dung có thể khác nhau, nhưng tựu trung thì có thể liệt kê ra những lĩnh vực sau:
a. Kế Họach: là những KPI đo lường % đạt kế họach sản xuất theo tháng, tuần, ngày. Hay Tồn kho, supplier performance….
b. Sản Xuất: đo lường hiệu suất của chuyền, kế hoạch đạt được hàng ngày, % hao hụt, nănd suất lao động, capacity utilization và …
c. Chất lượng: đo lường các chỉ số như FTQ (First Time Quality pass), chi phí chất lượng, chi phí không tạo nên chất lượng, phàn nàn khách hàng ….
d. Kỹ Thuật: các chỉ số điện, nước, hơi tiêu thụ trên đơn vị sản phẩm là unit hay tấn, chi phí bảo trì, sửa chữa hay tồn kho phụ tùng.
e. Kế Tóan: giá thành từng lọai SKU/unit, Variance ( chênh lệch giữa standard cost vs. actual cost), fixed assets accuracy…
f. Khác:
– số lượng ý kiến cải tiến (suggestion), nhóm cải tiến (QIC).
– các chỉ số an toàn safety index…
3. Phổ biến từng KPIs tới nhân viên với nội dung dễ dàng, dễ hiểu và yếu tố quyết định độ chính xác của kết quả…có thể coi đây là ngôn ngữ của nhà máy (manufacturing language). Baó cáo cũng như mục tiêu hàng năm, tháng, tuần đều đánh giá dựa trên các KPIs này cho từng bộ phận.
4. Khi việc đo lường cho kết quả là lúc dễ dàng giúp Management thấy được thực tế diễn ra và cả những KPIs owner cũng thấy như vậy, việc yêu cầu cải tiến hay thiết lập các mục tiêu cao hơn là việc không khó vì có sự tham gia cả hai phía Top-down và Bottom-up. Sự ủng hộ của Management trong một số quyết định là rất quan trọng.
5. Hằng năm, nhà máy phải thiết lập mục tiêu của mình dựa trên các KPIs ở trên, và cũng các chỉ số nầy sẽ được đưa đến các phòng ban và xuống các nhân viên cho một sự thống nhất cao. Đây phải là các chỉ số đánh giá thành tích cá nhân thì mục tiêu đặt ra mới khả thi.
6. Các chương trình cải tiến sẽ có sẵn bên cạnh nhằm giúp các bộ phận liên quan sử dụng cho các ý kiến cải thiện, dự án cải tiến nhằm đạt mục tiêu.
+ Ý kiến cải tiến ( suggestion system): phải là hệ thống thân thiện, phải định nghĩa rõ như thế nào là 1 suggestion nhằm giúp người nhân viên dễ dàng đề xuất.
+ Nhóm nhỏ cải tiến : Nên phân biệt rõ giữa 1 suggestion và 1 nhóm QIC hay SGA là nhóm cải tiến là tập hợp khoảng từ 3-6 nhân viên cùng thực hiện một dự án nhằm giải quyết 1 vấn đề như là tăng năng suất, giảm hư hỏng mà thời gian cần từ 3-6 tháng vì cần tìm ra giải pháp, thu thập số liệu, thử nghiệm… khác với suggestion là ý kiến của từng cá nhân.
+ yếu tố thành công cho một tổ chức nhằm hỗ trợ phong trào cải tiến:
*. Phải có Ủy Ban Cải tiến ( Kaizen committee)từ các bộ phận trong nhà máy.
*. Phải tìm ra được những sáng kiến hay trong tháng, quý, năm vì không làm như vậy nhân viên sẽ không gửi sáng kiến nữa.
*. Cách trao phần thưởng rất quan trọng (của cho không bằng cách cho). Ví dụ Giám Đốc sẽ xuống tận nơi làm việc trao quà và cảm ơn.
*. Phải thực hiện ngay ( implememented) những suggestion hay. Vì đó là một sự khuyến khích rất lớn cho nhân viên khi gửi một đề xuất, nếu không thì tất cả chỉ là phong trào mất thời gian.
*. Với các nhóm nhỏ thì sẽ tổ chức thi (competition) nhằm tìm ra nhóm xuất sắc nhất mà phần thưởng có thể là du lịch hay cử đi thi với các nhà máy trong tập đòan.
*. Mỗi năm, các chất lượng của các đề tài của các nhóm sẽ tăng khi các thành viên sau khi tham gia nhóm sẽ tách ra thành lập các nhóm mới. Nhân rộng phong trào.
*. Để có một nhóm họat động hiệu quả, phải đào tạo cho nhân viên về công cụ thống kê, thế nào là một nhóm SGA như là: 14 bước từ lúc thành lập nhóm–> báo cáo.
==> Lợi ích lớn nhất của phong trào này thiết lập cho nhân viên một kỹ năng suy nghĩ, hệ thống trong giải quyết và đặc biệt là kỹ năng trình bày trứơc đám đông khi họ thi đấu với nhau. Các nhóm nhỏ không chỉ họat động ở sản xuất mà cả bộ phận hỗ trợ như kế hoạch, nhân sự hay kế tóan. Khuyến khích các nhóm đến từ các bộ phận khác nhau ( cross-functional group).

Cuối cùng, phải có ngân sách cho họat động cải tiến (budget) và qua mỗi năm chất lượng phong trào sẽ ngày càng lên cao hay xuống thấp do sự quyết tâm của management và staffs.

Hãy thuyết phục Lãnh đạo bằng cách tiếp cận và chiến lược rõ ràng và đây là sự đầu tư lâu dài không thực hiện ngày một ngày hai. Việc thiết lập hệ thống đo lường là cách dễ thuyết phục nhất.

Hãy thuyết phục nhân viên bằng các thông tin dễ hiểu, mục tiêu và cho họ thấy rằng mọi sự đóng góp sẽ được ghi nhận.

Đây là những gì chia sẽ của tôi bằng kinh nghiệm thực tế nhiều hơn những gì trong sách vở. Hy vọng nhận được sự góp ý của mọi người để có thể hứng khởi viết tiếp.
Xin cảm ơn.

Nguyễn Trường Hải
(nguyentruong.hai@vn.nestle.com)

Phạm Thanh Diệu:
26/11/2007 lúc 5:45 chiều

Chào Anh Minh, Anh Hai,
Quả thật rất bổ ích khi đọc được những best practice, Ngồi một mình và suy nghĩ một cách đơn độc thì không nằm trong bất kì triết lý và phương pháp náo của CTLT, vì vậy những đóng góp của các anh là vô cùng to lớn cho Chiến luợc và kế hoạch năm tới của Diêu.
Môi trường của Diệu bây giờ lại vô cùng phức tạp, vì mỗi lĩnh vực và loại hình kinh doanh cần phải có cơ cấu và áp dụng triễn khai các phương pháp phù hợp thì mới mang lại hiệu quả thật sự cho hoạt động CTLT, với một công ty đa lĩnh vực như FPT thì chọn một con đường CTLT để đi quả thật gian nan,
Vì vậy Em cung kinh mong các Anh Chị đóng góp nhiều hơn nữa cho tiến trình cần đi cũng như là tìm con đường đi hiệu quả nhất cho một công ty VN,
Thanks
Dieu

Châu Thành Nhân:
05/12/2007 lúc 5:54 chiều

Chào các bạn đồng nghiệp,

Theo kinh nghiệm của tôi thì để thực hiện tốt sự cải tiến liên tục, cả công ty và mỗi cá nhân cần có nhận thức rõ ý nghĩa sống còn của công ty là dựa vào hoạt động này.

Trong đó:
– Cần xét đến môi trường để thực hiện hoạt động cải tiến liên tục
bao gồm :
phần cứng (tiện ích / thiết bị/ công cụ dùng trong công việc )
phần mềm: văn hóa công ty, văn hoá bộ phận. Cái này cực kỳ quan trọng. Liệu rằng việc cải tiến liên tục có được mọi người nhận thực đầu đủ và hiểu như thế nào. Liệu rằng mọi người trong nhóm làm việc, trong bộ phận, hay trong tòan công ty có thể tham gia đóng góp và tới đóng góp mức nào? Liệu rằng hoạt động cải tiến liên tục nằm trong chuổi tiến trình quản lý thay đổi có thể vấp phải những sự chống đối hay thiếu cởi mở, trao đổi thông tin do qua khác biệt không?

– Sứ mệnh của công ty
Liệu rằng chúng ta sẽ thực hiện cải tiến liên tục theo hướng lấy tiếng nói của khách hàng là chính yếu hay đáp ứng nhanh là chính yếu? Sứ mệnh của một doanh nghiệp sẽ giúp xác định rõ hướng thực hiện cải tiến liên tục trong các tầm mức, các cấp của các bộ phận

– Tầm nhìn của người lãnh đạo
Liệu dự án cải tiến liên tục đưa ra có đi theo đúng những gì mà nhà lãnh đạo trong công ty vạch ra trong chiến lược công ty không?
Liệu những lãnh đạo nhóm có thấy trước những kết quả tương tác giữa các phòng ban , các đầu ra trong hoạt động cải tiến liên tục?
Liệu người lãnh đạo có thể thấy rõ được công ty của họ, hay bộ phận của họ, hay nhóm làm việc của họ đang ở đâu trong quá trình hoạt động hiện tại theo chiến lược của công ty, của bộ phận?

– Thông tin , thông tin , và thông tin:
Đa phần các hoạt động cải tiến liên tục đều đòi hỏi lượng thông tin được cung cấp , cập nhật liên tục để xử lý. Liệu chúng ta đã có được một hệ thống thu thập thông tin, cập nhật thông tin, và xử lý thông tin hiệu quả và hiệu suất ? Nếu chưa có, thì ngay từ bây giờ cần phải thực hiện ngay.

Trên đây là những cái yếu tố khó nhận diện, không có cấu trúc rõ làm nhưng lại là sườn cốt cho những thúc đẩy hiệu quả dự án cải tiến liên tục, hoạt động cải tiến liên tục.

Còn về những yếu tố vi mô như 7 công cụ QCC, phân công phân nhiệm,PDCA, 5W-1H,… thì luôn luôn cần thiết và có cấu trúc rõ ràng cho tất cả mọi người để thực hiện.

Hồ Thanh Tâm:
07/12/2007 lúc 9:36 sáng

Xin chào,

Đối với các công ty Nhật/Mỹ tại Việt Nam, phía sau họ là những tập đoàn đầy kinh nghiệm nên họ có sẵn “xa lộ”: Điều kiện vật chất, cơ cấu quản lý, mô hình áp dụng, và đặc biệt là các kinh nghiệm trong thực tế, cho việc áp dụng cải tiến liên tục. Điều quan tâm ở đây là xây dựng “cơ cấu cải tiến liên tục” và áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào? và đâu là những “đầu việc” cần làm.

Đối với tôi, một doanh nghiệp áp dụng chuơng trình cải tiến liên tục sẽ hướng đến hai mục tiêu: Xây dựng văn hoá cải tiến liên tục & Mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

Hai chương trình căn bản sẽ đáp ứng được điều này là: Đề xuất cải tiến (thu thập ý kiến của nhân viên) và Dự án cải tiến (các dự án cải tiến mang lại hiệu quả cao về sản lượng, chất lượng, chi phí….). Để chúng hoạt động hiệu quả, cơ cấu tổ chức & quy chế hoạt động phải phải đảm bảo:
– Tất cả mọi người đều tham gia
– Mọi ý kiến cải tiến đều được phản hồi nhanh và thực hiện nhanh chóng.
– Đánh giá khen thưởng kịp thời.
– Hệ thống đánh giá kết quả cải tiến minh bạch và cụ thể, đo lường được kết quả cải tiến

Cơ cấu đề nghị nhằm đáp ứng các yêu cầu trên:

1. Thành lập bộ phận chuyên trách cải tiến liên tục trực thuộc Tổng giám đốc:
• Quản lý chương trình đề xuất cải tiến: Tổng hợp, phân tích, theo dõi, thúc đẩy thực hiện các đề xuất. Phát hành các báo cáo định kỳ.
• Kiểm soát các dự án cải tiến: Thời gian thực hiện, hiệu quả
• Giao tiếp/ truyền thông với nhân viên.
• Tham mưu cho Tổng giám đốc các chính sách và cơ chế
2. Thành lập hội đồng/ uỷ ban khen thưởng:
• Để đánh giá khách quan các dự án và có quyết định khen thưởng kịp thời.
• Thành viên gồm:
Chủ tịch: Tổng giám đốc/người có quyền quyết định.
Thành viên thường trực: Phòng nhân sự, Phòng kỹ thuật, Phòng tài chính, Bộ phận cải tiến liên tục
Không thường trực: Bộ phận có dự án
3. Xác định tính chính thức của hoạt động này:
• Quy định cụ thể trách nhiệm trưởng bộ phận
Lý do: các trưởng bộ phận đều có công việc riêng cần hoàn thành, trong khi cải tiến là phần việc thêm vào nên không nhận được sự quan tâm chu đáo. sự đáo. Vì vậy rất cần một sự xác định (phân công)từ lãnh đạo cấp cao về trách nhiệm của trưởng bộ phận đối với công tác này, xem như là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
• Nhằm giải quyết nhanh chóng các đề xuất/cải tiến liên quan đến các bộ phận: Tại tất cả các bộ phận đều có nhân viên được quy định giải quyết các vấn đề này.

Ho Thanh Tam
httam2007@yahoo.com

Lê Đình Tiến:
06/01/2008 lúc 5:18 chiều

Đọc các ý kiến trên mục nầy, nói thật là tôi rất thích thú, và cũng đã thu thập được một số kiến thức cũng như kinh nghiệm từ các bạn. Các bạn đã đưa ra nhiều giải pháp nhằm mục đích đẩy mạnh CTLT trong DN VN.
Trong gần 8 năm trên cương vị một trainer trong lãnh vực Quản trị sản xuất cho các DNVN, mong muốn lớn nhất của mình là đem đến cho anh em cán bộ quản lý của các DNVN những khái niệm, phương pháp, công cụ nhằm thay đổi phong cách quản lý, nói chung và nhất là trong lãnh vực sản xuất. Và cũng xin được nói với các bạn vài điều, mà có thể các bạn, là những người đang làm việc trong/với các DN lớn hoặc DN nước ngoài, không thể hình dung ra được.
Khi đứng một lớp QTSX của một DN cũng khá tầm cở, trong một ngành kinh tế mũi nhọn,học viên đa phần có trình độ kỹ sư, tôi đã dùng các jobcard để ghi lên đó các công cụ, phương pháp quản lý, ví dụ: 5S, TQM, Kaizen, Lean. . .và đề nghị mổi học viên chọn một jobcard và nói những gì mình biết về công cụ ghi trên đó, nếu không biết thì có thể nhờ lớp hỗ trợ, thì các bạn có biết điều gì đã xảy ra? Cả lớp không một ai có thể trình bày những gì ghi trên các jobcard nầy.
Và cũng xin lưu ý các bạn, đây không là trường hợp riêng lẽ, mà rất phổ biến ở hầu hết các DN.
Nói lên điều nầy, để các bạn thấy rằng với DNVN, còn rất nhiều điều cần làm nhằm giúp cho cán bộ quản lý sản xuất có được những kiến thức thật là cơ bản, vì đa số anh em nầy xuất thân từ những ngành kỹ thuật, chưa qua đào tạo về quản lý. Vì thế nếu chúng ta đưa đến cho anh em những kiến thức quá tầm sẽ không hiệu quả. Bản thân tôi, trước hết, vẫn thường chuyển giao cho anh em những điều thật đơn giản, mà vẫn mang lại hiệu quả cụ thể, có thể cân đong đo đếm được, từ đó sẽ dễ thuyết phục được các vị Giám đốc.
Một trong những chương trình mà tôi thấy phù hợp với điều kiện của DNVN, và cũng đã đưa nó đến với nhiều DN qua những khóa đào tạo,và thấy DN có thể đạt được một hiệu quả cụ thể trong thời gian ngắn, đó là chương trình PREMA-GHK của GTZ (CHLB Đức)và tôi đang là GV quốc gia của chương trình. Chương trình nầy có một phương pháp tiếp cận thật đơn giản, dễ thực hiện, và quan trọng hơn là ít tốn kém chi phí khi thực hiện, hơn thế lại có kết quả cụ thể, tuy nhỏ, nhưng ngay tức thì và liên tục. Nó thuyết phục được DN chấp nhận quá trình cải tiến.
Một vấn đề mấu chốt mà các bạn và tôi cùng quan tâm là vai trò, nhận thức của Ban Giám đốc DN với CTLT. Điều nầy cực kỳ quan trọng để các CT CTLT thành công. Trong thực tế, đã có bao nhiêu vị GĐ thực sự quan tâm đến việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ bộ phận sản xuất? Đó cũng là điều làm tôi băn khoăn, bức xúc khi đến với các DNVN.
Nói lên những điều nầy, chỉ mong những người có tâm huyết với sự phát triển sản xuất của các DNVN, cần suy nghỉ nhiều hơn về những gì mình sẽ đem đến cho DN, đem đến cái DN cần (vừa tầm với DN) hay cái mình biết (quá tầm của DN), bắt đầu với cái họ biết hay với cái mình biết.
Sau cùng, các bạn cho tôi hỏi một câu: Có thể đưa 6 Sigma vào một DN chưa thực hiện được 5S hay không?

Hồ Thanh Tâm:
11/01/2008 lúc 2:56 chiều

Chào anh Tiến,

Vấn đề áp dụng các công cụ như thế nào cho phù hợp mà anh đặt ra rất thú vị, có lẽ chúng ta mở thread khác để tránh loãng đề tài “cơ cấu tổ chức…” và cũng để thu hút được nhiều người hơn. Nếu có thể anh thể chia sẽ rõ hơn về chương trình “PREMA-GHK” không ạ?

Tiện đây, nếu dược, nhờ Ban quản trị mở giúp topic “Kinh nghiệp áp dụng các công cụ cải tiến trong doanh nghiệp VN”

Tôi cũng có hai ý chia sẽ với anh:

1/ Tôi không đồng ý với quan điểm của anh là đưa “cái vừa tầm’ cho doanh nghiệp vì sẽ là vô ích nếu công cụ tuy “vừa tầm” nhưng không đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Vấn đề là chúng ta giải quyết bài toán của doanh nghiệp một cách hiệu quả chứ không phải áp dụng công cụ nào (tôi nói thêm trong phần2).

2/ Trả lời câu hỏi của anh:

Không biết anh đặt ra với ngụ ý: Một doanh nghiệp chưa áp dụng 5s (chưa áp dụng công cụ đơn giản) thì có thể áp dụng 6 Sigma (Công cụ cao cấp) không? Hay là ý anh muốn nhấn mạnh mối liên hệ giữa hai công cụ này?

Ở đây tôi tập trung vào ý thứ nhất. Thực sự trong quản lý không có gì là đúng hay sai, được hay không được. Vấn đề là mục tiếu mong muốn của chúng ta là gì? Và cách tiếp cận (triển khai) như thế nào cho phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp

5S hay 6sigma bản thân chúng chỉ là phương pháp. Dưới góc độ doanh nghiệp,cái chúng ta cần là hiệu quả mang lại chứ không phải “hình thức” là áp dụng cái gì.

Nếu dự án là cần xác định các thông số vận hành để tối ưu cho đầu ra của quy trình thì có thể sử dụng DOE trong 6sigma chẳng hạn, dĩ nhiên doanh nghiệp phải đầu tư thích đáng: Từ đào tạo con người, hình thành nhóm dự án, trang bị phần mền thống kê…Trường hợp doanh nghiệp mong muốn cải thiện vấn đề quản lý trực quan thì 5S đương nhiên là công cụ phù hợp hơn.

Tóm lại, việc áp dụng công cụ nào là tuỳ mục đích của doanh nghiệp, trên cơ sở đó chúng ta tìm các phương pháp/ công cụ phù hợp và lập kế hoạch cụ thể. Không có sự ràng buộc phải áp dụng công cụ nào trước. Đương nhiên, để triển khai bất kể công cụ nào đều cần một số điều kiện tương ứng, và “cơ cấu tổ chức cải tiến liên tục trong doanh nghiệp” là điều kiện cần trước nhất.

Vậy câu trả lời là hoàn toàn có thể áp dụng 6 sigma trong các doanh nghiệp VN nếu có sự chuẩn bị tốt cho dù chưa hề triển khai công cụ nào trước đó. Cũng cần nói thêm, tôi hay gặp mốt số doanh nghiệp đặt vấn đề “Nếu áp dụng 6 sigma thì khống chế ngay tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm/ dịch vụ chỉ 3 phần triệu?”. Theo tôi là chưa phù hợp mà chúng ta nên hiểu 6 sigma là tên gọi hệ phương pháp giúp cải tiến hiệu quả các quy trình kinh doanh.

Cuối cùng, ở một góc độ nào đó, tôi nghĩ dự án 6 sigma dễ thực hiện hơn vì nó mang tính kỹ thuật/ thống kê và nếu chúng ta có được nhóm chuyên gia thì đây không là vấn đề lớn. Trong khi 5s tuy nói thì rất đơn gian nhưng để duy trì nó thì không dễ chút nào vì đây là “văn hoá doanh nghiệp”, để hình thành/ thay đổi văn hoá này là cả quá trình lâu dài và mất nhiều công sức.

Mong trao đổi nhiều hơn!

Hồ Thanh Tâm

championsman:
14/03/2008 lúc 7:08 chiều

Lấy hết can đảm đọc xong được phần thảo luận của các anh, thấy người mơ màng như trên mây.
Em xin phép spam một chút thôi nha:
1. Có quá nhiều người than phiền vì những kế hoạch, hoạt động họ triển khai không thành công như mong muốn vì không nhận được sự hỗ trợ cần thiết của Lãnh đạo, và sự tham gia của mọi người. Bỏ qua vấn đề này được không? chắc chắn là không rồi. Không có nó, cơ hội thành công của bạn chỉ ở mức 3.4ppm :.

2 Vấn đề cần bạn giải quyết:
– (1) Sự ủng hộ, hỗ trợ của Lãnh đạo
– (2) Sự tham gia của mọi người

–> Giải quyết sao đây?
(1): Kinh nghiệm của em là tự hỏi mình trước.
– Lãnh đạo cần gì: Công ty hoạt động có hiệu quả, tăng doanh số, giảm chi phí, giảm lãng phí..
– Đừng trách Sếp của bạn chưa có mind tốt về vấn đề bạn đưa ra, mà hãy xem lại xem
i) Chương trình bạn đưa ra có phù hợp với yêu cầu, mong đợi của Sếp bạn hay không ( dù là 5s, TQM hay 6sigma thì cũng chỉ nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thôi)
ii) Kế hoạch, việc hoạch định triển khai của bạn đã thực sự tốt hay chưa: thế nào là tốt em không giám nói vì chắc các anh đều biết rồi

Nếu bạn thực sự làm tốt hai việc này thì chẳng có gì mà Sếp bạn không ủng hộ và hỗ trợ nhiệt tình.

(2): Thực ra khi Sếp đã ủng hộ rồi thì việc mọi người có nhiệt tình tham gia hay không phụ thuộc vào bạn, chính xác là hệ thống giám sát – thúc đẩy mà bạn thiết lập khi xây dựng chương trình này. Hiển nhiên nó cũng là một phần quan trọng bạn đưa ra để thuyết phục Sếp, trong lúc bạn giải quyết vấn đề (1).
Mỗi người có một cách khác nhau nhưng theo em thì nó chỉ gói gọn trong từ (under controled). đại loại phải thiệt lập một số thứ như:
+ đào tạo, giới thiệu để mọi người hiểu được chương trình bạn đưa ra là gì, sao phải áp dụng,lợi ích khi áp dụng (cá nhân + tập thể nha)
+ Chuẩn (standard procedure): các chuẩn, hướng dẫn thực hiện
+ Hệ thống giám sát (monitoring): check sheet là thứ không thể thiếu được
+ Hệ thống thúc đẩy: đánh giá, thưởng phạt. (Sếp ủng hộ mà , phải dùng kỷ luật thép :>)

Em spam chút xíu, có gì không phải anh chị chỉ bảo thêm nha

Lê Chí Quân:
14/07/2008 lúc 8:56 chiều

Chào Championsman

Ý kiến của bạn rất hay.

Theo các bạn làm thế nào để thực thi CTLT hoạt động 5S? Theo như thực tế cho thấy, mọi người triển khai 5S được 1 lần rồi sau đó bỏ vì thấy mất công quá. Mọi người không hiểu bản chất của 5S cà phạm vi áp dụng của nó nên mới vậy. Với tôi 5S là công cụ chủ đạo để loại bỏ lãng phí. Các bạn thử cùng suy ngẫm xem nhé.