Lãng phí trong gia đình

Mọi người bỏ ra hàng triệu đồng mỗi năm cho những sản phẩm họ không thực sự cần đến. Chúng dường như đều chẳng đáng mấy tiền, nhưng cộng lại là cả một khoản lớn. Dưới đây là 5 ví dụ.

1. Nước đóng chai

Bạn có thể thích loại nước uống nào đó, và đó không phải là nước lọc. Nếu uống quá nhiều, nó sẽ làm thâm thụt ví của bạn. Bạn không cần phải từ bỏ hoàn toàn sở thích của mình, hãy thay thế một nửa trong số chúng bằng nước lọc thông thường.

2. Thức ăn thừa

Theo tạp chí tài chính Thestreet, trung bình mỗi người vứt đi khoảng 600 đô la mỗi năm cho những đồ ăn thừa, theo một nghiên cứu của Đại học Arizona (Mỹ). Để giữ tiền trong ví của bạn, hãy định lượng khả năng ăn và cân nhắc việc mua trước khi tiêu thụ chúng. Hãy lên danh sách thực đơn khi đi chợ một cách thực tế.

3. Đồ ăn kiêng

Nhiều người bỏ khá tiền cho việc mua thực phẩm bổ sung, các loại đồ ăn và những sản phẩm hứa hẹn giúp họ giảm cân. Những món đồ này đa số đều đắt hơn nhiều so với những sản phẩm không đưa ra hứa hẹn như vậy. Hãy đọc kỹ thành phần và cân nhắc liệu thực phẩm hay sản phẩm đó có đáng giá như vậy không.

4. Vitamin

Thay vì mua một loạt thực phẩm chức năng bổ sung đủ loại vitamin, hãy tìm hiểu cơ thể bạn cần gì, và chỉ mua vitamin đó, hoặc tốt hơn là bổ sung qua thức ăn.

5. Mỹ phẩm và vật dụng nhà tắm đắt tiền

Các công ty mỹ phẩm và chăm sóc tóc thường thổi phồng lợi ích sản phẩm của mình. Paula Begoun, tác giả của The Beauty Bible, một trang web uy tín về làm đẹp, cho biết kem chống nắng chỉ là sản phẩm chống lão hóa. Những loại kem khẳng định loại bỏ được nếp nhăn hay nám thường không làm được như thế.

Begoun cũng cho biết các sản phẩm chăm sóc tóc đắt tiền không hiệu quả hơn những đồ rẻ tiền. Thường chúng được làm từ các thành phần giống nhau, hoặc do cùng một công ty sản xuất. Hãy thử các loại trong siêu thị hoặc các sản phẩm rẻ tiền hơn trong lần tới bạn đi mua sắm.

T. An

Kỹ thuật Lean và Các công cụ trong Lean

Ví dụ về 1 khách hàng muốn mua 1 kg thịt Heo ba rọi (Hay ba chỉ) nữa nạc nữa mỡ.

Vậy chúng ta thử hình dung Lean và các công cụ Lean có tác dụng thế nào khi khách hàng yêu cầu như sau:

Khách hàng yêu cầu Ông bán thịt heo phải tách (rọc) ra riêng nạc theo nạc và mỡ theo mỡ

Bây giờ chúng ta hình dung:

  1. Khách hàng – người mua miếng “thịt ba chỉ” yêu cầu nạc riêng, mỡ riêng
  2. Chuyên gia Lean: Ông chủ bán thịt heo
  3. Công cụ Lean  – Con dao
  4. Công ty đang triển khai Lean – Cửa hàng bán thịt heo

Vấn đề ở đây là làm sao đáp ứng một cách tuyệt đối nhất dựa trên yêu cầu của khách hàng. Sử dụng con dao nào vừa phải để lách tinh gọn (lean) được miếng thịt ngay đường chỉ từ đầu tới cuối mà không bị lạng qua phần mỡ hoặc phần nạc của miếng thịt. Với áp lực kinh doanh người bán thịt phải thực hiện công việc này thật nhanh và chính xác nhằm mang lại hiểu quả cao, nhưng làm sao để người này không lạng lách nhầm phải tay của mình hay là làm hư miếng thịt.

Với tư tưởng chủ đạo của Lean là loại trừ lãng phí (Đọc các bài liên quan đến 7 loại lãng phí trong các bản tin 1,2,3,4) bằng cách nhận diện các hoạt động có giá trị và không mang lại giá trị cho khách hàng trong các quá trình sản xuất kinh doanh, áp dụng đúng và đủ các công cụ Lean nhằm cải tiến liên tục các quá trình đó (Để hiểu sâu hơn về các công cụ và phương pháp áp dụng trogn Lean, đọc các bài liên quan trong bản tin 1, 2, 3,4) là điều cần cân nhắc nhất khi triển khai áp dụng tại các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

Phạm Thanh Diệu – CiCC

CÁC KHÓA HỌC VỀ CÔNG CỤ CẢI TIẾN CÓ TRỌNG TÂM

Tên khóa học Thời lượng Public On-site
FIT01 – Applying Design of Experiments (DOE) 3 days Y Y
FIT02 – Basic Problem Solving (Root Cause Analysis) 2 days Y Y
FIT03 – Basic Statistics/Introduction to Minitab 3 days Y Y
FIT04 – Conducting Regression Analysis 2 days Y Y
FIT05 – Data Collection and Gage R&R  (MSA) 2 days Y Y
FIT05 – Implementing Statistical Process Control  (SPC) 3 days Y Y
FIT06 – Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) 3 days Y Y
FIT07 – Understanding and Conducting Data Analysis 3 days Y Y
FIT08 – Understanding and Measuring Process Performance 2 days Y Y
FIT09 – Understanding and Performing Hypothesis Testing 2 days Y Y
FIT10 – Cost of Quality (COQ) Implementation 2 days Y Y
FIT11 – Quality Function Deployment  (QFD) 2 days Y Y
FIT12 – Policy Deployment 2 days Y Y
FIT13 – 5S 2 days Y Y
FIT14 – Andon 2 days Y Y
FIT16 – Bottleneck Analysis 2 days Y Y
FIT17 – Continuous Flow 2 days Y Y
FIT18 – Gemba (The Real Place) 2 days Y Y
FIT19 – Heijunka (Level Scheduling) 2 days Y Y
FIT20 – Hoshin Kanri (Policy Deployment) 2 days Y Y
FIT21 – Jidoka (Autonomation) 2 days Y Y
FIT22 – Just-In-Time (JIT) 2 days Y Y
FIT23 – Kaizen (Continuous Improvement) 2 days Y Y
FIT24 – Kanban (Pull System) 2 days Y Y
FIT25 – KPIs (Key Performance Indicators) 2 days Y Y
FIT27 – Muda (Waste) 2 days Y Y
FIT28 – Overall Equipment Effectiveness (OEE) 2 days Y Y
FIT29 – PDCA (Plan, Do, Check, Act) 2 days Y Y
FIT30 – Poka-Yoke (Error Proofing) 2 days Y Y
FIT31 – Root Cause Analysis 2 days Y Y
FIX32 – Single-Minute Exchange of Dies (SMED) 2 days Y Y
FIX33 – Six Big Losses 2 days Y Y
FIX34 – SMART Goals 2 days Y Y
FIX35 – Standardized Work 2 days Y Y
FIX36 – Takt Time / Cycle Time 2 days Y Y
FIX37 – Total Productive Maintenance (TPM) 2 days Y Y
FIX38 – Value Stream Mapping 2 days Y Y
FIX39 – Visual Factory 2 days Y Y

GỬI YÊU CẦU ĐĂNG KÝ

Liên hệ Đào tạo

Trương Thị Phương Dung | Phụ trách Đào tạo

Thông tin Khóa học & Lịch khai giảng

Download các tài liệu

Liên hệ Tư vấn

Phạm Thanh Diệu | Phụ trách Tư vấn

Tư vấn Triển khai Cải tiến

  • Tiến trình tư vấn
  • Tư vấn Cải tiến nhà máy
  • Tư vấn Cải tiến Tổng thể
  • Tư vấn Chiến lược BSC (KPI/OKR)
  • Tư vấn triển khai ERP

ĐĂNG KÝ CẬP NHẬT

GỬI YÊU CẦU LIÊN HỆ

CÔNG TY CP TƯ VẤN CẢI TIẾN LIÊN TỤC – CiCC

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Phụ trách Đào tạo

PHẠM THANH DIỆU

PHẠM THANH DIỆU

Phụ trách Tư vấn

LÊ THÀNH ĐẠT

LÊ THÀNH ĐẠT

Phụ trách Phần mềm

Lexus và cây Ô liu

Tác giả : Thomas L. Friedman
Dịch giả : Lê Minh
Nguồn : NXB Khoa học xã hội

  Lời mở đầu
Đây là ấn bản bìa mềm cuốn Chiếc Lexus và cây Ô liu. Độc giả của ấn bản gốc bìa cứng sẽ thấy một số thay đổi so với ấn bản mới này. Nhưng luận thuyết chủ yếu của cuốn sách không thay đổi: Toàn cầu hóa không chỉ đơn giản là một trào lưu thời thượng à đúng ra là một hệ thống quốc tế. Hệ thống này bây giờ đã thay thế hệ thống Chiến tranh Lạnh và cũng như hệ thống Chiến tranh Lạnh, toàn cầu hóa có quy tắc và logic riêng hiện đang trực tiếp hay gián tiếp ảnh hưởng đến chính trị, môi trường, địa chính trị và kinh tế của hầu như mọi nước trên thế giới.
Thế nhưng thay đổi gồm những gì? Tôi đã sắp xếp lại các chương đầu để độc giả nhận định và tiêu hóa luận thuyết chủ yếu của tôi dễ dàng hơn. Tôi cũng sử dụng thời gian từ lúc cuốn sách được xuất bản lần đầu tiên vào tháng tư năm 1999 để thu thập thêm chứng cứ và để cập nhật, mở rộng cuốn sách với mọi tiến bộ khoa học và thị trường đã nâng cao toàn cầu hóa thêm một bước nữa. Tôi cũng đã xem xét lại một số tiểu luận đề gây tranh cãi trong cuốn sách này. Một trong số đó là Lý thuyết vòng cung vàng- cho rằng chưa có hai nước nào có tiệm ăn McDonald từng giao chiến với nhau từ khi có mặt McDonald. Tôi thấy lô gic đằng sau lý thuyết này được cũng cố hơn bao giờ hết vào tôi đã trả lời cho những ai nghi ngời lý thuyết này sau khi xảy ra chiến tranh Kosovo. Một thay đổi khác là chương trước đây đặt tên “Mua Đài Loan, giữ lại Ý, bán Pháp” nay được tách thành hai chương. Chương mới mang tên “Tạo lập, thích nghi và những cách tư duy mới khác về quyền lực”, dựa trên một câu hỏi tôi nêu lên trong ấn bản đầu tiên: Nếu quyền lực kinh tế trong hệ thống toàn cầu hóa đầu tiên dựa vào số máy tinh cá nhân trong hộ gia đình ở một nước, sau đó là băng thông Internet trên đầu người trong một nước, còn sau đó là gì? Chương này cố gắng trả lời câu hỏi đó bằng cách xem xét các cách mới khai sinh để đo lường quyền lực kinh tế trong kỷ nguyên toàn cầu hóa. Cuối cùng, tôi đã cố gắng trả lời một số câu hỏi thường được độc giả ấn bản đầu tiên nêu lên: “Ông miêu tả hệ thống mới này như thế đó, tôi phải làm gì để chuẩn bị cho con cái thích ứng với nó?”; “Có Thượng đế trong không gian điều khiển học chăng?” – đấy là câu hỏi hàm ý “Giá trị đạo đức nằm ở đâu?”.
Trật tự thế giới mới phát triển quá nhanh đôi lúc tôi ước gì đây là một cuốn sách điện tử mà tôi có thể cập nhật hàng ngày. Hy vọng mang tính thực tế hơn rằng sẽ có ngày trong nhiều năm tới cuốn sách này sẽ không còn nằm trên kệ “Vấn đề thời sự” trong hiệu sách nữa. Nó sẽ chuyển sang kệ sách “Lịch sử” – được nhớ đến như một trong những cuốn sách phát hiện và lần đầu tiên giúp định nghĩa hệ thống toàn cầu hóa mới mẻ đang chi phối chúng ta.
Thomas L. Friedman
Bethesda, Md.
Tháng giêng 2000

Six Sigma là gì? định nghĩa và mục đích

I. Six Sigma là gì?

“Embracing Six Sigma is more than just a tactical cost-savings initiative. Six Sigma is a management philosophy. It is a commitment to managing through process, not function, and making decisions based on facts and data rather than the inherent skills management believe make them great executives.”

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.”

Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là . .

1. “Six Sigma là một triết lý quản trị ”

2. “Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

3. “Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six  Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên là cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

– Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình

– Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

Sigma (s) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình 6 Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

II. Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí

Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai 6 sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

CiCC cung cấp các chương trình đào tạo và huấn luyện về Lean Six Sigma các cấp độ

 

GỬI YÊU CẦU ĐĂNG KÝ

Liên hệ Đào tạo

Trương Thị Phương Dung | Phụ trách Đào tạo

Thông tin Khóa học & Lịch khai giảng

Download các tài liệu

Liên hệ Tư vấn

Phạm Thanh Diệu | Phụ trách Tư vấn

Tư vấn Triển khai Cải tiến

  • Tiến trình tư vấn
  • Tư vấn Cải tiến nhà máy
  • Tư vấn Cải tiến Tổng thể
  • Tư vấn Chiến lược BSC (KPI/OKR)
  • Tư vấn triển khai ERP

KHÓA HỌC LEAN SIX SIGMA

Tên khóa học Thời lượng Public On-site
LSS01 – Lean Six Sigma Black Belt Certification 20 days Y Y
LSS01 – Lean Six Sigma GB upgrade to BB Certification 10 days Y Y
LSS03 – Lean Six Sigma Champion Certification 2 days Y Y
LSS04 – Lean Six Sigma Green Belt Certification 10 days Y Y
LSS05 – Lean Six Sigma Master Black Belt Certification 10 days Y N
LSS06 – Lean Six Sigma White Belt / Yellow Belt 2 – 5 days Y Y
LSS07 – Lean Six Sigma for Management 1 day Y Y
LSS08 – Lean Six Sigma Awareness 2 days Y Y
LSS09 – Lean Six Sigma Project Support Project base N Y
LSS10 – Lean Six Sigma Audit and Assessments 2 – 5 days N Y

ĐĂNG KÝ CẬP NHẬT

GỬI YÊU CẦU LIÊN HỆ

CÔNG TY CP TƯ VẤN CẢI TIẾN LIÊN TỤC – CiCC

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG DUNG

Phụ trách Đào tạo

PHẠM THANH DIỆU

PHẠM THANH DIỆU

Phụ trách Tư vấn

LÊ THÀNH ĐẠT

LÊ THÀNH ĐẠT

Phụ trách Phần mềm

Six Sigma và những điều chưa rõ

Đã có quá nhiều tài liệu, sách báo, tạm chí nói về các thành công của (các công ty áp dụng) 6-Sigma, tuy nhiên, cũng không ít chỉ trích cho phương pháp quản trị năng suất chất lượng nổi tiếng này. Có lẽ chỉ trích phổ biến nhất là chẳng có gì mới và chủ yếu mánh khóe quảng cáo cho tên tuổi của các công ty.

Phải công nhận là 6-Sigma tập hợp nhiều công cụ đã từng được dung trong các chương trình chất lượng khác. Không chỉ thế, chỉ số đo lường DPMO (Defect Per Million Opportunities – số lỗi trên một triệu cơ hội) cũng chỉ là một cách diễn đạt trong ngữ cảnh mới của chỉ số tỷ lệ lỗi sản phẩm (defects per unit) .

Mặc dù sự tiến hóa của quản trị chất lượng là chuyển dịch từ do lường tỷ lệ lỗi sản phẩm sang đo lường các biến số đặc tính sản phẩm hoặc thông số quy trình, không nhất thiết phải thay thế cách đo lường cũ bằng phương pháp mới này.

Tóm lại, các loại lỗi và sản phẩm lỗi đều có thể được dùng để cung cấp các thông tin về kết quả một cách rõ ràng và đo lường được. Bên cạnh đó, một chỉ trích khác cho rằng 6-Sigma không tập trung vào phương pháp phòng ngừa và khắc phục lỗi sớm mà chủ yếu là đánh giá hệ thống, tìm ra lỗi rồi khắc phục, như một hệ thống sửa sai.

Thật ra thì 6-Sigma hơn hẳn một hệ thống sửa sai, cùng với chương trìn huấn luyện cho toàn bộ nhân viên, nó tạo nên một hạ tầng gồm các chuyên gia, những người chuyên tâm vào các dự án cải thiện chất lượng, tính đúng hẹn trong giao hàng và chi phí. Hơn thế nữa, chỉ trích này thật không công bằng khi cho rằng các chương trình đánh giá không có hiệu quả. Thật ra, đánh giá là một bước đi đầu tốt – nó cho thấy hậu quả tai hại của những thực hành hiện tại. Đánh giá cũng cung cấp một nền tảng cho nhận biết và theo dõi các cải thiện, điều rất qua trọng cho sự tồn tại của các chương trình.

Các phụ trách chương trình luôn tin tưởng vào các giám sát cấp dưới rằng chỉ cần làm việc cho thật tốt mà không cần theo dõi các thành quả thì không sớm thì muộn cũng sẽ bị sa thải. Với các đánh giá và kiểm tra, các hành động khắc phục mang tính giải pháp không hẳn là xấu như vẻ bên ngoài của chúng. Mọi công ty đều tập trung vào một số lĩnh vực hoạt động quan trọng hay đang “có vấn đề”.

Làm thế nào có thể cải thiện điều đó nếu không đánh giá, bằng công cụ đánh giá và tiếp theo là các hành động khắc phục? Mặc dù việc thiết kế cả một hệ thống mới thì dễ dàng hơn, chúng ta vẫn phải giải quyết các vấn đề gốc của một hệ thống hiện hữu. Một số người thì cho rằng sự thành công của các chương trình chất lượng, cho dù chúng có cách tiếp cận là khắc phục hay phòng ngừa, cũng nên dựa vào chính văn hóa của công ty hơn là chính các chương trình đó.

Nói một cách khác, không có một chương trình chất lượng nào có thể đạt được kết quả cải tiến nếu nó không thể được làm biến đổi cho phù hợp. Đây là một lĩnh vực mà 6-Sigma thật sự không bị ảnh hưởng: Không giống các chương trình trước đây, hệ thống huấn luyện 6-Sigma tập trung vào tầm quan trọn trong việc tiếp nhận của toàn công ty. Thật ra, 6-Sigma nhận ra rằng những vấn đề về văn hóa, bao gồm cả việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, là những vấn đề quan trọng nhất cần được tập trung cho cải tiến của bất kỳ công ty nào. Sự hỗ trợ và tham gia của lãnh đạo là chìa khóa thành công của bất kỳ kế hoạch nào cố gắng thay đổi cách thức kinh doanh của công ty.

Nếu không có sự hỗ trợ, tham gia của cấp lãnh đạo trung và cao cấp cũng như không có sự chuẩn bị cho hạ tầng phù hợp cho sự thay đổi, bất cứ chương trình nào được thực hiện cũng sẽ bị thất bại. Những chỉ trích khác tập trung hơn vào tính kỹ thuật của 6-Sigma. Người ta cho rằng thật nực cười khi cho phép tỷ lệ lỗi trong 6-Sigma được tính với giá trị trung bình lệch khỏi mục tiêu 1.5 sigma (3.4 DPMO có được khi tính tỷ lệ lỗi với giá trị trung bình lệch 1.5 sigma khỏi mục tiêu). Có lẽ 1.5 sigma là một khoảng quá lớn nhưng càng nực cười hơn nếu cho rằng quy trình sẽ luôn chính xác tại vị trí mục tiêu. Hơn thế nữa, sigma, được định nghĩa bằng các nghiên cứu khả năng máy (process capability studies), là kết quả từ các số liệu dao động trong ngắn hạn của quy trình. Vì vậy, độ lệch 1.5 sigma cho phép giá trị trung bình dao động quanh mục tiêu. Sự dao động trong dài hạn của bất cứ quy trình nào cũng thường có giá trị lớn hơn độ dao động trong ngắn hạn của chính nó do các yếu tố khác như người vận hành, nguyên liệu cũng như môi trường sản xuất. Trong thông số này, độ lệch trên cho phép sự dao động phản ánh về căn bản Cpk nhỏ hơn Cp tương ứng. Một sự chỉ trích về kỹ thuật khác là phân bố chuẩn chỉ là mô hình lý tưởng và không đại diện cho hầu hết các quy trình. Điều này chính xác – nhưng điều đó không có nghĩa là nó không có ích. Trong hầu hết các trường hợp, phân bố chuẩn là một ước lượng gần đúng chấp nhận được. Hơn nữa, bất kỳ mô hình thực tế nào khác (phân bố T-student, binominal, …) đều là cho trường hợp của 6-Sigma được nhấn mạnh hơn vì phân bố chuẩn sẽ cho một dự đoán với nhiều khả năng quy trình sản xuất ra sản phẩm không tiêu chuẩn đạt hơn.

Cho dù gì đi nữa, tính ổn định của quy trình quan trọng hơn phân bố của nó vì tính ổn định là một trong những điều kiện cần cho một quy trình tốt. Tóm lại, có thể nói không có chương trình nào là hoàn hảo và có thể áp dụng cho mọi trường hợp, mọi mô hình sản xuất, kinh doanh. Việc một mô hình mới, có nhiều điển hình thành công, vẫn có nhiều chỉ trích là chuyện bình thường. Điều quan trọng nhất là những nhà quản lý doanh nghiệp cần biết phát huy tối đa thế mạnh của chương trình, công cụ phù hợp cũng như lường trước những điểm yếu, những điểm chưa phù hợp của chúng.

 

LSS-02: Yellow Belt Lean Six Sigma (4days)

Mời đăng ký chương trình đào tạo Lean6sigma Yellow Belt: 16, 17, 23, 24 /11/2012.
1. Link Download chương trình: Lean6sigma Yellow Belt Eng (4days)
2. Link Download phiếu đăng ký tham dự khóa học: CiCC Form dang ky.doc

Công ty CP Tư vấn Cải tiến Liên tục-CiCC đã và đang giúp khách hàng của mình tăng hàng triệu USD lợi nhuận bằng cách tư vấn/ huấn luyện áp dụng triển khai các gói giải pháp tổng thể về cải tiến năng suất chất lượng.

– CiCC là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư vấn và huấn luyện có liên quan đến cải tiến hiệu năng và sự phù hợp với yêu cầu của các chuẩn mực. Chúng tôi đã hỗ trợ hàng trăm khách hàng là các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và hiệu lực trong quá trình tích hợp mọi nguồn lực nội bộ và thực hành cải tiến hiệu năng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
– Thông qua năng lực và quá trình triển khai của chúng tôi, chúng tôi sẽ chuyển giao rất nhiều các kỹ năng và kiến thức cần thiết, luôn đáp ứng vượt qua mọi mong đợi của khách hàng. Chúng tôi tư tin khẳng định, khách hàng sẽ nhận được các giá trị lớn hơn rất nhiều so với giá trị đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn.
Lựa chọn sản phẩm/dịch vụ của CiCC, khách hàng được các lợi ích sau:
×Chúng tôi có khả năng lắng nghe và chuyển giao các giải pháp đầy ý nghĩa
×Tận dụng lợi thế với phạm vi kinh nghiệm sâu rộng của chúng tôi trong nhiều lĩnh vực
×Sự cống hiến của chúng tôi sẽ giúp khách hàng xây dựng các chương trình và tự lực vận hành các hoạt động trong tương lai
×Chúng tôi cam kết đạt tiêu chuẩn và nhất quán trong các dịch vụ, hỗ trợ
×Thông qua thực thi/thực hành các mục tiêu nhiều hơn là học thuật
×Lịch sử của chúng tôi đã đáp ứng và vượt mọi mong đợi từ khách hàng
LSS-02: YELLOW BELT – AWARENESS AND PRACTICE LEAN SIX SIGMA
DATE
(4 DAYS)
TP. HCM
Friday and Saturday: 16-17/11/2012
Friday and Saturday: 23-24/11/2012
Morning: 8:30 am – 11:30 am – Afternoon: 1:30 pm – 4:30 pm
COURSE FEE : 4,000,000 vnđ (The fee including, certificate, tea break, VAT if needed)
DISCOUNT : 5% payment before 10 day
DISCOUNT : 5% for participant joint in CiCC training before
DISCOUNT : 20% for final year student or new graduation
PAYMENT : By Cash or Bank transfer
INTRODUCTION
Teamwork and Team building is a first skill necessary in the work. The training course « Lean6sigma Yellow Belt – Awareness and Practice » specially designed by experiences of CiCC consultants. Study and work together with consultant in an improvement project by apply and implement DMAIC roadmap of Lean6Sigma help members improve teamwork and know using tools and methodology in quick problem solving.
There are many tools existing and development up to now, how to understand correctly meaningful and selected appropriate tool to solve problem with maximum priority, which is the very important conditions in the process DMAIC roadmap when to apply which tool is appropriate.
After this course, you can become the selected person to manage the project Lean6Sigma through excellent level training courses Lean Implementer, Green Belt and Black Belt.
OBJECTIVE
After complete this course, you will able to . . .
-Increase teamwork capability
-Understands some basic tools use in Lean6sigma
-Able to apply some tools in your workplace
-Understand the roadmap to implement Lean6sigma
-Know how to collect data and using Minitab to analysis
-Know how to quick improvement and efficient
-Know how to use some special software in CI field as: Minitab, Viso, EVSM
-Understand benefit and challenge of Lean6sigma
-Understand role and responsibility of each member when implement Lean6sigma
WHO
-The members of Improvement Project
-Key staff of Production/ Eng/ QA-QC/ Main/Sup/CI . . .
-Manager/ Head/ Deputy. . department / Line/ Shift/Leader/ supervised . . .
-Who is expected become Lean, Green Belt, Black Belt part-time or fulltime
-Consultant and expert in management system consulting
-Anyone with concerns / needs to improve understanding of Lean6sigma
CONTENTS
Lean, Six Sigma à Lean6sigma Foundations and Awareness
-Lean and Six Sigma Overviews
-History and development, the company successfully applied Lean Six Sigma. . .
-Sharing best practice from CiCC
-Why we need combined Lean and Six Sigma to work together
-Lean6sigma referral as management system – compared to other systems: ISO, TQM,…
-Definitions of terms using in Lean6sigma
-Lean6sigma roadmap and R-DMAIC-V model
-Introduction some Lean Tools
-Understanding variability/ Lean Principles and waste
-How to reduce variation of process and how to eliminate the waste
-Calculate T/T, L/T, C/T, C/O, Yield, PPM, Sigma Level, 3Mu, . . .
-Connect Lean6sigma with corporate strategy
-Objective and deployment plan for Lean6sigma
-Roles and responsibilities of executive management, the role of each member of the Lean6sigma company
-Organizational chart of Continual improvement in your company
(R) Recognize Phase Introduction
-Tools using in R (Recognize phase)
-Value stream mapping (VSM), and Process mapping (SIPOC-IPO-CFPM) . . .
(D) Define Phase and (M) Measure Phase Introduction
-Tools using in D (Define Phase) and M (Measure Phase)
-Lean KPI, Statistical parameter, Six Sigma Level
(A) Analyses Phase and (I) Improve Phase Introduction
-Tools using in A (Analyses Phase) and I (Improve Phase)
-Lean toolbox/ Focus on TPM
(C) Control Phase and (V) Validate Phase Introduction
-How to calculate project saving ($) and Benefit (ROI)
-Guide to make Final project presentation
-Sharing Best Practice – Q&A – Quick Exam and Certificate
Consultant
Phạm Thanh Diệu
Master Black Belt and Lean6sigma group leader (Lean6sigma Vietnam Network), Owned forum, www.leansigmavn.com, Chairman of Continuous Improvement Consulting JSC, www.cicc.com.vn.With more than 12 years fulltime working,training and consulting in field of CI.
Some typical customer as Bunge VN, CS WindVN, Kimberly Clark VN, Vinamilk, Trung Nguyen Coffee, Chantelle, Datalogic Scanning VN, Crucialteck Electronic VN, Thanh Nhon, SPi global, Tapack, Kosvida, Van Nga Packaging, and many other clients can refer our website for detail.
Mr. Dieu worked at Samsung Electronics Corporation in 2002 – 2004, at that time Mr. Dieu has responsible for improving the full time in Six Sigma department.
In 2004-2005 he joined the group’s fourth-largest wholesaler Metro Cash & Carry, he was responsible for the assessment and selection of suppliers and ensure quality of goods imported into the Metro Store for non-food products bearing its own brand of Metro
From 2005 – 2007 he joined the Johnson Control Corporation, is a rich and powerful corporations in the Top 100 U.S. entrepreneurs are specialized inside, interior systems and batteries for cars, this time Mr. Dieu is the head of CI Dapt’, responsible for establishing and maintaining system improvements through the introduction and implementation of Lean 6Sigma, TPM . . .
From 2007 – 2009 he spent so much time to research the application continuous improvement in Viet Nam enterprise with Lean6Sigma during the time he worked for FPT corporation, where he was responsible for research and introducing Lean, 6Sigma, BSC, SCM for the whole FPT, Build up strategies and implement plans Lean, 6Sigma, recruitment, training and advice to member companies in FPT, CI structure and standards to guide CI.
From 2009 – 2010 he joined in Government Organization is Quality and Testing Center 3, he is Head of Lean6sigma Department.