Lean – những câu chuyện ở Việt Nam

A. BĂN KHOĂN…

Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.

Tại hội thảo “Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để gia tăng lợi nhuận”, do Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9, ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors, cho biết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu lầm ứng dụng Lean là… sa thải nhân viên. Ông nói: “thực ra Lean chẳng dính dáng gì đến chuyện này mà ngược lại, ứng dụng Lean sẽ không thành công nếu doanh nghiệp giảm bớt nhân sự”. Cũng trong hội thảo, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nêu lên những khó khăn của mình trong quản lý. Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ cho biết ông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu. Khách hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp và ông đã tìm mua nguyên liệu có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu này. Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên quá trình sản xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu. Một nhà sản xuất khác lại gặp vấn đề về năng suất lao động thấp; tinh thần làm việc của nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp nhóm để giải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu với giá nguyên liệu tăng mà không thể tăng giá bán sản phẩm…Và điều mà tất cả mọi người đều muốn biết là phải ứng dụng Lean như thế nào để thành công.

Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không? Theo ông Cheah, đừng nên đợi công ty lớn mạnh mới chuyển sang áp dụng Lean, vì khi đó việc chuyển đổi các hình thức quản trị, sản xuất… sẽ rất phức tạp. “Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hàng là lãng phí”, ông Cheah nói.

B. KINH NGHIỆM VÀ THÀNH CÔNG:

Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…
     

Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày.

 Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may trên, chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean.

Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng. 

Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại.

 Nguồn: Văn Hóa – TB Kinh tế Sài gòn

Share

Statistical Process Control (SPC)

Kiểm soát quy trình bằng phương pháp thống kê (SPC) là một phương pháp kiểm tra chất lượng trong những quy trình công nghệ. Đó là một tập hợp những phương pháp sử dụng công cụ thống kê như giá trị trung bình, độ dao động và những công cụ khác để nhận diện liệu có phải quá trình được quan sát có đang được kiểm soát tốt không.
SPC được đề xướng bởi Walter A. Shewhart và thu nhận bởi W. Edwards Deming với tác động quan trọng bởi người Mỹ trong thời gian Chiến tranh Thế giới lần thứ II nhằm cải thiện việc sản xuất máy bay. Deming cũng giới thiệu kỹ thuật SPC vào nền công nghiệp Nhật Bản sau chiến tranh đó.
Kiểm tra chất lượng cổ điển được thực hiện bằng việc quan sát những thuộc tính quan trọng của thành phẩm và chấp nhận / loại bỏ thành phẩm. Ngược lại với điều đó, SPC sử dụng những công cụ thống kê để quan sát kết quả làm việc của dây chuyền sản xuất nhằm dự đoán những sự lệch quan trọng mà có thể dẫn tới việc loại bỏ sản phẩm.
Giả thiết nền tảng cho phương pháp SPC là bất kỳ quá trình sản xuất nào sẽ sản xuất sản phẩm có thuộc tính thay đổi nhỏ so với giá trị thiết kế, thậm chí khi dây chuyền sản xuất chạy bình thường, và những dao động này có thể được phân tích thống kê để kiểm soát quá trình. Chẳng hạn, một dây chuyền đóng gói ngũ cốc cho bữa ăn sáng có thể thiết kế nhằm rót mỗi cái hộp ngũ cốc với 500 gram bột, nhưng một số hộp sẽ có nhiều hơn 500 gram, và một số sẽ có ít hơn, sản xuất đang tạo ra một tập hợp những giá trị của trọng lượng tịnh. Nếu quy trình sản xuất tự thay đổi (chẳng hạn, máy móc sản xuất bắt đầu hao mòn) tập hợp này có thể dịch chuyển hay lệch ra ngoài. Chẳng hạn, như những cam và bánh răng hao mòn vì ma sát, máy rót ngũ cốc có thể bắt đầu rót nhiều ngũ cốc vào trong mỗi cái hộp hơn nó được thiết kế. Nếu sự thay đổi này tiếp tục không được cho kiểm tra, sản phẩm sản xuất ra có thể vượt ra bên ngoài giới hạn của nhà sản xuất hay khách hàng, gây ra việc loại bỏ sản phẩm.
By using statistical tools, the operator of the production line can discover that a significant change has been made to the production line, by wear and tear or other means, and correct the problem – or even stop production – before producing product outside specifications. An example of such a statistical tool would be the shewart control chart, and the operator in the aformentioned example plotting the net weight in the shewart chart.
Bằng cách sử dụng những công cụ thống kê, công nhân của dây chuyền sản xuất có thể khám phá rằng đã có một sự thay đổi rõ rệt trên dây chuyền sản xuất, bởi sự hư hỏng hay lý do nào đó khác, và sửa chữa vấn đề – hay thậm chí sự dừng sản xuất – trước khi sản xuất sản phẩm ra ngoài tiêu chuẩn. Một ví dụ khác của công cụ thống kê là phiếu kiểm soát và người công nhân trong ví dụ trên vẽ trọng lượng tịnh lên biểu đồ kiểm soát này.

Bảy công cụ thống kê cơ bản và phổ biến:
* Bảng kê (check sheet)
* Lưu đồ (flow chart)
* Biểu đồ phân tán (scatter chart)
* Biểu đồ pareto (pareto chart)
* Biểu đồ nhân quả (cause-effect diagram)
* Biểu đồ phân bố (histogram chart)
* Biểu đồ kiểm soát (control chart)

Share

Single Minute Exchange of Dies (SMED) – Quick Change Over

SMED là thuật ngữ được sử dụng để đại diện cho sự Chuyển Đổi Nhanh (Quick-ChangeOver) hay thời gian cài đặt mà có thể được tính đến từng phút một. SMED thường được sử dụng tương đương với “Chuyển đổi nhanh”. SMED và chuyển đổi nhanh là phương pháp thực hành việc giảm thời gian thay đổi một dây chuyền sản xuất hay máy móc từ sản phẩm này sang sản phẩm khác.

Thực hiện thành công SMED và chuyển đổi nhanh là chìa khóa tạo lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ nhà sản xuất nào trong sản xuất, chuẩn bị, xử lý hay đóng gói nhiều sản phẩm khác nhau trên một máy, dây chuyền hay đơn vị làm việc. SMED và chuyển đổi nhanh cho phép các nhà sản xuất giữ ít tồn kho hơn trong lúc đáp ứng nhu cầu khách hàng với những sản phẩm thậm chí ít dao động hơn. SMED có nhiều lợi ích tiềm ẩn như việc giảm WIP (Work In Process – bán thành phẩm) để gia tăng ROI (Return On Investment – lợi nhuận trên vốn) của thiết bị đầu tư thông qua việc sử dụng hiệu quả hơn.

Để hiểu SMED có thể giúp như thế nào chúng ta phải quan sát quá trình chuyển đổi (sản phẩm). Điển hình khi sản phẩm cuối cùng của lần chạy trước đã được sản xuất, thiết bị được ngừng lại và khóa an toàn, dây chuyền được dọn sạch, dụng cụ được trả lại vị trí quy định, các dụng cụ mới sẽ được lắp đặt để tạo điều kiện cho việc sản xuất sản phẩm kế tiếp. Khi các điều chỉnh đã được thực hiện, những thông số quan trọng đã được cài đặt (Nhiệt độ trục, bình chứa đầy, phểu đã được đổ đầy, vân vân …) và dần dần quá trình khởi động bắt đầu – sản xuất sản phẩm trong lúc thực hiện những sự điều chỉnh và kiểm tra chất lượng và tăng tốc độ tới tiêu chuẩn. Quá trình này mất thời gian, thời gian mà có thể được giảm thông qua SMED.

Effective SMED programs identify and separate the changeover process into key operations – External Setup involves operations that can be done while the machine is running and before the changeover process begins, Internal Setup are those that must take place when the equipment is stopped. Aside from that, there may also be non-essential operations. The following is a brief example of how to attack the SMED process:
Chương trình SMED hiệu quả nhận ra và phân chia quá trình chuyển đổi thành những thao tác chủ chốt – Cài Đặt Ngoài (External Setup) bao gồm những thao tác mà có thể được làm trong khi máy đang chạy và trước khi quá trình chuyển đổi bắt đầu, Cài Đặt Trong (Internal Setup) là những thao tác phải xảy ra khi thiết bị dừng. Ngoài điều đó, có thể cũng có những thao tác không cần thiết. Sau đây là một ví dụ ngắn gọn làm thế nào để thực hiện quy trình SMED:

  • Loại trừ những thao tác không cần thiết – Điều chỉnh chỉ một cạnh của những rãnh bảo vệ thay vì cả hai, chỉ thay thế những phần cần thiết và làm mọi vật cái khác càng phổ thông càng tốt.
  • Thực hiện Cài Đặt Ngoài – Tập hợp phụ tùng và dụng cụ, gia nhiệt trước các trục, chuẩn bị chính xác vật liệu cho sản phẩm mới tại dây chuyền – Không có gì tệ hơn khi hoàn tất qua trình chuyển đổi rồi phát hiện thiếu một thành phần chính của sản phẩm.
  • Đơn giản hóa Cài Đặt Trong – Sử dụng các chốt, cam và những đồ gá nhằm giảm bớt những các thao tác điều chỉnh, thay thế con tác và bù loong bằng những chốt vặn tay, những tay đòn và những khóa kẹp – Ghi nhớ rằng không cho dù con tán dài hay ngắn, chỉ có vòng xuay cuối cùng là thực sự siết chặt nó.
  • Đo lường, đo lường, đo lường – Cách duy nhất để biết thời gian chuyển đổi và hao hụt khi khởi động có giảm hay không là đo lường nó.
    Luôn luôn đo thời gian bị mất do chuyển đổi và bất kỳ sự hao phí nào được tạo ra trong quá trình khởi động để bạn có thể so sánh, đánh giá các chương trình cải tiến.

Share

Quality function Deployment (QFD)

Quality function Deployment (QFD) – Triển khai chức năng chất lượng – được diễn giải là trận đồ chức năng chất lượng, đó là một công cụ quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất để cải thiện chất lượng, QFD được nghiên cứu và phát triển tại Nhật cuối thập niên 1960, bởi Giáo sư Shigeru Mizuno và Yoji Akao. Mục đích của Mizuno và Yoji Akao là phát triển một phương pháp kiểm tra chất lượng chắc chắn trong đó sự thoả mãn têu cầu của khách hàng được đưa vào sản phẩm trước khi tạo ra nó. Ý nghiã quan trọng của việc kiểm soát chất lượng này là hướng đến việc cải thiện những vấn đề trong quá trình tạo ra sản phẩm cũng như quá trình sau đó và hướng sản phẩm sau cùng đạt đến những yêu cầu của khách hàng một cách cao nhất.

Mặc dù QFD được hình thành vào cuối thập niên 1960, nhưng mãi đến năm 1972 nó mới được ứng dụng tại xưởng đóng tàu Kobe của Mitsubishi Heavy Industry ở Nhật. QFD đạt đến đỉnh cao khi công ty sản xuất ôtô Toyota ứng dụng và phát triển thành một bảng chất lượng với một “mái ” phía bên trên và tên của bảng này là “ngôi nhà chất lượng”. Ngôi nhà chất lượng mới trở nên quên thuộc ở Hoa Kỳ từ 1998.

Từ 1983, QFD mới được đến Mỹ và châu Âu. Một trường hợp nghiên cứu đầu tiên được ghi nhận vào năm 1986, khi Kelsey Hayes sử dụng QFD để phát triển máy cảm biến với đầy đủ yêu cầu khách hàng. Khi QFD trở nên phổ biến hơn, những người sử dụng QFD bắt đầu nhận thấy khi kết hợp sử dụng nhiều bảng và ma trận của QFD nó sẽ trở nên hữu ích hơn. Mãi cho đến khi American Supplier Institute phát triển và ứng dụng sơ đồ QFD thông qua 4 giai đoạn (kết hợp 4 QFD đơn) thì QFD mới được ứng dụng một cách phổ biến cho những khâu thiết kế mang tính chất phức tạp.

Share

Ergonomics và Lean

Ergonomics – môn nghiên cứu lao động – bao gồm những nghiên cứu về sức của con người, đặc điểm cá tính và những giới hạn trong sức người, và sau đó áp dụng những hiểu biết nay để xây dựng máy móc, việc làm và môi trường làm việc hợp với sức con người; mục đich để tạo phương pháp làm việc thoải mái, an toàn và có kết quả tốt.

Ergonomics tổng quát được phân ra làm ba phần:

Ergonomics Vật lý nghiên cứu về cơ thể con người khi đáp lại những tải vật lý và sinh lý học. Những đề tài liên quan bao gồm việc vận chuyển vật tư bằng tay,  bố trí vị trí làm việc, những yêu cầu công việc, và những yếu tố rủi ro như sự lặp lại, sự rung động, lực và tư thế khó khăn / tĩnh học khi chúng liên quan đến sự rối loạn cơ xương.

 Ergonomics Nhận thức, cũng được biết đến như tâm lý học kỹ thuật, liên quan những quy trình như sự hiểu biết, sự chú ý, nhận thức, kiểm soát chuyển động, lưu trữ kí ức và sự lấy lại khi chúng ảnh hưởng đến sự tương tác giữa con người và những yếu tố khác của một hệ thống. Những đề tài liên quan bao gồm khối lượng công việc, tinh thần, sự thận trọng, sự ra quyết định, kỹ năng làm việc, lỗi con người, sự tương tác máy tính – con người, và huấn luyện.

 Ergonomics Tổ chức, hay macroergonomics, được quan tâm bởi sự tối ưu hóa của hệ thống xã hội, kể cả cấu trúc tổ chức, chính sách, và quá trình của chúng. Những đề tài liên quan bao gồm làm việc theo ca, lập kế hoạch, thỏa mãn nghề nghiệp, lý thuyết chuyển động, việc giám sát, tinh thần đồng đội, làm việc từ xa và luân lý học.

Share
Page 1 of 212
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss