Giải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ 8 Disciplines Quick Problem Solving

8d-process-flowchart / Giải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ Eight Disciplines Quick Problem Solving

 

Top of Form

Tìm kiếm Nâng caoTuỳ chọn

Tìm kiếm trên:

web những trang viết bằng tiếng Việt những trang từ Việt Nam

Bottom of Form

Kết quả 110 trong khoảng 7.560.000 cho giải quyết vấn đề. (0,04 giây

Nếu thay tìm kiếm bằng “phương pháp giải quyết vấn đề” thì kết quả 110 trong khoảng 3.580.000 cho phương pháp giải quyết vấn đề

 Nếu chúng ta cố gắng đọc và hiểu các cách thức và phương pháp giải quyết vấn đề theo các từ khóa tìm kiếm trên thì rõ ràng không nơi nào đề cập tới một phương pháp luận nào cụ thể cả, mà chỉ nói rất chung, giải quyết các vấn đề một cách đơn lẻ, phụ thuộc rất nhiều vào các ý kiến chủ quan của người giải quyết. 

Bài này tôi xin giới thiệu một công cụ được áp dụng rất rộng rãi tại các Công ty đa quốc gia từ các chương trình áp dụng và triễn khai Lean manufacturing và Six sigma cũng như từ các chương trình cải tiến liên tục, đặc biệt là các Công ty mà các sản phẩm và dịch vụ của họ phát sinh các thay đổi liên tục từ các yêu cầu của khách hang từ khâu thiết kế đến sản xuất chế tạo và sau khi bàn giao sản phẩm cho khách hang, ví dụ như: ngành phần mềm, ngành xây dựng, ngành chế tạo . . . 

Giải quyết nhanh vấn đề theo 8 quy tắc/ Eight Disciplines Quick Problem Solving

 

(8D)là một công cụ quản lý nhằm hướng dẫn thông qua quá trình 8 bước để giải quyết một vấn đề, vấn đề được nhận diện để áp dụng cách giải quyết theo 8D thường sử dụng phổ biến là: than phiền của khách hàng, khách hàng trả lại hoặc các vấn đề phát sinh bên trong tổ chức có tính nghiêm trọng phải ra quyết định dừng sản xuất và liên quan đến nhiều bộ phận khách nhau. Hiệu quả của 8D từ thực tế là chúng ta kết hợp được tất cả các khía cạnh quan trọng

của vấn đề. The output of an 8D process is the 8D report, the format of which follows the steps of the 8D process.Các kết quả của một quá trình 8D là báo cáo 8D, trong đó định dạng có các bước sau.

Below is the basic outline of an 8D process/8D report.Dưới đây là phác thảo cơ bản của một quá trình 8D/ và báo cáo 8D.

Tracking Number:

Customer Number:

Response Due Date:

8-D is a quality management tool and is a vehicle for a cross-functional team to articulate thoughts and provides scientific determination to details of problems and provide solutions. Organizations can benefit from the 8-D approach by applying it to all areas in the company. The 8-D provides excellent guidelines allowing us to get to the root of a problem and ways to check that the solution actually works. Rather than healing the symptom, the illness is cured, thus, the same problem is unlikely to recur.

Step

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Action

The Planning Stage

Establishing the Team

Problem Definition / Statement & Description

Developing Interim Containment Action

Identifying & Verifying Root Cause

Identifying Permanent Corrective Actions (PCA)

Implementing & Validating PCA

Preventing Recurrence

Recognizing Team Efforts

0

The Planning Stage:

The 8-D method of problem solving is appropriate in “cause unknown” situations and is not the right tool if concerns center solely on decision-making or problem prevention. 8-D is especially useful as it results in not just a problem-solving process, but also a standard and a reporting format. Does this problem warrant/require an 8D? If so comment why and proceed.

Is an Emergency Response Action Needed?

(If needed document actions in Action Item Table)

Thông thường khi các Công ty đã áp dụng 8D thành thạo thì họ đi qua bước 0 rất nhanh bằng cách thành lập được ngay một nhóm để giải quyết vấn đề.

Trong này bước 0: Áp dụng trong một vài trường hợp cần phải có phản ứng ngay, phải nhận thức ngày vấn đề, ví dụ: một công nhân ở bộ phận cắt, vấn đề xây ra là Anh ta cắt mất một ngón tay của mình, thì trong trường hợp này ở bước 0 là phải cầm máu cho Anh ta, mọi người xung quanh Anh ta phải đưa Anh ta đi nhà thương . .. 

Discipline 1.Quy tắct 1.Form the TeamThành lập nhóm (team)   

This is the first step of the 8D process and the first part of the 8D report. Đây là bước đầu tiên của 8D This step  defines the composition of the 8D team.  The team should be cross-functional and should include as members the process owner, a member from QA, and others who will be involved in the containment, analysis, correction and prevention of the problem., bước này xác định thành phần của đội ngũ 8D. Nhóm này nên bao gồm các chức năng của quá trình các thành viên sở hữu quá trình, một thành viên từ QA, và những người khác sẽ được tham gia vào việc ngăn chặn lỗi (containment), phân tích, chỉnh sửa xác nhận và công tác phòng ngừa các vấn đề phát sinh trở lại.The names of the members as well as their positions in the company organization must be enumerated in this part of the report. Tên và chữ ký của các thành viên cũng như các vị trí của họ trong công ty tổ chức phải được liệt kê trong phần này của báo cáo.

1

Establishing the Team:

Establish a small group of people with the process/ product

knowledge, allocated time, authority and skill in the required technical disciplines to solve the problem and implement corrective actions.

 

Team Goals:

 

 

Team Objectives:

 

Department

Name

Skills

Responsibility

 

 

 

 

 

 

 

 

  Discipline 2. Describe the ProblemQuy tắct 2. Mô tả vấn đề    

This step involves a detailed assessment of the problem highlighted by the customer. Bước này bao gồm việc đánh giá chi tiết của vấn đề. Theo bước này, các báo cáo 8D cung cấp những thông tin trên và một hình ảnh rõ ràng của vấn đề được nêu bật của khách hàng. It should include the following details: a) the identity of the customer; b) a description of the customer application; c) device information (device, package, lot #, date code, etc.; d) when the problem was encountered; e) where the problem was encountered; f) a specific description of the failure mode; and g) failure rate. Nó sẽ bao gồm các thông tin chi tiết sau đây: nhận dạng của khách hàng, một bản mô tả của các ứng dụng của khách hàng, thiết bị thông tin (điện thoại, gói phần mềm, nhiều #, cấp mã số, vv, khi nào vấn đề đã được phát hiện, có vấn đề đã được gặp, mô tả cụ thể về chế độ thất bại, và các tỷ lệ lặp lại. Áp dụng các cách thức để định nghĩa vấn đề và nhận diện vấn đề như Who, What, Why, Where, When How Much/ Many, How Often, sử dụng các biểu đồ  . . .bước này là bước rất quan trọng nhằm định hướng cách thức giải quyết cho các bước sau, nếu bước nhận mô tả vấn đề không rõ ràng thì vấn đề sẻ không giải quyết được triệt để.

2A

Problem Definition

Provides the starting point for solving the problem or

nonconformance issue. Need to have “correct” problem description to identify causes. Need to use terms that are understood by all.

 

Sketch / Photo of Problem

 

 

 

Part Number(s):

 

Customer(s):

 

List all of the data and documents that might help you to define the problem more exactly?

 

Action Plan to collect additional information:

 

Prepare Process Flow Diagram for problem

use a separate sheet if needed

2B

IS

IS NOT

Who

Who is affected by the problem?

Who first observed the problem?

To whom was the problem reported?

Who is not affected by the problem?

Who did not find the problem?

 

What

What type of problem is it?

What has the problem (part id, lot #s, etc)?

What is happening with the process & with containment?

Do we have physical evidence of the problem?

What does not have the problem?

What could be happening but is not?

What could be the problem but is not?

Why

Why is this a problem (degraded performance)?

Is the process stable?

Why is it not a problem?

Where

Where was the problem observed?

Where does the problem occur?

Where could the problem be located but is not?

Where else could the problem be located but is not?

When

When was the problem first noticed?

When has it been noticed since?

When could the problem have been noticed but was not?

 

How Much/ Many

Quantity of problem (ppm)?

How much is the problem costing in dollars, people, & time?

How many could have the problem but don’t?

How big could the problem be but is not?

How Often

What is the trend (continuous, random, cyclical)?

 

Has the problem occurred previously? 

What could the trend be but is not?

 

 

2C

Problem Description

(based on the information gathered so far, provide a concise problem description)

 

Discipline 3.Quy tắct 3.Contain the Problem Ngăn chặn các triệu chứng và các dấu hiệu bất thường    

This discipline explains the extent of the problem and bounds it.  Based on initial problem investigation, all lots that are potentially affected by the same problem must be identified and their locations pinpointed.  If possible, specific lot #’s and/or date codes of potentially affected lots shall be enumerated in this portion of the report.Điều này giải thích về mức độ nghiêm trọng của vấn đề và phạm vi ảnh hưởng của nó. Dựa vào các vấn đề được mô tả ở bước 2, tất cả đều có rất nhiều khả năng bị ảnh hưởng bởi cùng một vấn đề cần phải được xác định và được chỉ điểm. Sẽ được liệt kê trong phần này của báo cáo.    

Các hành động ngăn chăn được đưa ra nhằm chặn lại sự ảnh hương lan rộng của vấn đề ví dụ như: thu hồi sản phẩm, ngừng dây chuyền. Có khả năng trong bước này sẻ được bổ sung vào nhóm nhiều thành viên khác nữa.

3

Developing Interim Containment Actions
Temporary actions to contain the problem and “fix” until permanent correction is in place – document actions in Action Item Table

 

 

   Quy tắct 4.Identify the Root CauseXác định và kiểm chứng nguyên nhân gốc rễ 

Bước 4 bao gồm các hướng dẫn thực hiện không phân tích và điều tra cần thiết để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Phần này rất quan trọng, đòi hỏi team phải có rất nhiều các kỹ năng và phương pháp thực hiện, ví dụ như kỹ năng làm việc nhóm và branstorming, sử dụng công cụ biểu đồ xương cá và hỏi 5Why

Khi tìm ra bất kỳ một nguyên nhân gốc rễ nào thì phải branstorm để tìm ra các giải pháp và hành động phù hợp cho nguyên nhân đó được báo cáo và theo dõi trong phần 4CA detailed description of the actual failure mechanism must be given, to show that the failure has been fully understood.

4A

Identifying & Verifying Root Cause
Analyze for “Root Cause” of the problem.  Identify and verify the Escape Point

 

 

Brainstorm the possible causes of the problem

 

 

 

How is it made?

 

4A

 

Why did it get out?

 

Cause and Effect Diagram

 

 

Problem

People

Materials

Machine

Method

Environment

Measurement

People

Materials

Machine

Method

Environment

Measurement

 

 

circle the most likely contributors (a maximum of three) from each side.

 

4B

5 Why Analysis

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

 

 

Ask – Why did this happen?

4C

Action Plan
Based on the team’s discussions.  Begin to complete the Root Cause Action Plan to verify and validate the root causes and test the escape point.  Document this on the Action Item Table

      

Actions

Implement & Verify Actions

Problem

Containment / Corrective Action

How Verified

Action

Who Responsible

Planned

Actual

Status

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Discipline 5. Formulate and Verify Corrective Actions

Quy tắct 5. Xác định hành động khắc phục     

Bước này là bước xác định tất cả các hành động nhằm khắc phục vấn đề được chỉ ra tại các nguyên nhân gốc rễ, người chịu trách nhiệm thực hiện các hành động cam kết ngày hoàn thành và báo cáo thường xuyên

5

Identify Permanent Corrective Actions
solutions that address and correct the root cause.  Solutions determined to be the best of all the alternatives.  Document and verify the Permanent Corrective Action (PCA) in the Action Item Table

 

Discipline 6.Quy tắct 6.Correct the Problem and Confirm the Effects Triễn khai và xác minh hiệu quả   

Bước thứ 6 The sixth discipline of the 8D process involves the actual implementation of the identified corrective actions, details of which must be documented in the corresponding portion of the 8D report. bước liên quan đến thực tế việc triển khai thực hiện của các hành động khắc phục, chi tiết của các tài liệu mà cần phải có trong các phần tương ứng của các báo cáo 8D. The dates of completion and owners of the corrective actions must be shown in this section. Ngày hoàn thành và các hành động phải được thể hiện trong phần này.Data showing that the corrective actions are effective in preventing the root cause of the problem must be presented. Dữ liệu cho thấy rằng các hành động khắc phục có hiệu quả trong việc ngăn ngừa các gốc nguyên nhân của vấn đề phải được trình bày. Any deficiency in the effectiveness of the corrective actions must be addressed by improvements in or additions of corrective actions. Trong bất kỳ các hành đông khắc phục thiếu hiệu quả phải được quan tâm và cải tiến thêm hoặc bổ sung các hành động phắc phục khác

6

Implementing & Validating the PCA
Implement and validate to ensure that corrective action does “what it is supposed to do.”  Detect any undesirable side effects.  Document this on the Action Item Table.  Return to root cause analysis, if necessary

 

 

Discipline 7.Quy tắct 7.Prevent the Problem Ngăn ngừa các vấn đề  

Phần này phải tách biệt với hoạt động khắc phục, hoạt động ở bước 7 mang tính phòng ngừa. This next discipline should not be confused with ‘correcting’ the problem.  Prevention of the problem entails the identification of devices or packages that are similarly vulnerable to the same problem highlighted by the customer, even if not affected under the current situation.  Actions necessary to prevent these from being affected by a similar problem in the future are called preventive actions. Phòng ngừa vấn đề đòi hỏi phải xác định các thiết bị hoặc phần mềm tương tự, hay các công cụ nhằm triệt tiêu lỗi lặp lại.

Chúng ta phải tiêu chuẩn hóa các hoạt động phòng ngừa và kèm theo la đào tạo hướng dẫn thực hiện xuyên suốt quá trình.

Đây cũng là 1 bước quan trong trong 8D

7

Preventing Recurrence
determine what improvements in systems and processes would prevent problem from recurring.  Ensure that corrective action remains in place and successful

 

7A

Address Similar Systems

 

Process / Item

Who Responsible

When

 

 

 

7B

Review the following documents / systems

Document

Who Responsible

Completion Date

Planned

Actual

Management System Manual

 

 

 

Manufacturing Work Instructions

 

 

 

Inspection Work Instructions

 

 

 

Process Flow Charts

 

 

 

Process Control Plans

 

 

 

Design FMEA

 

 

 

Process FMEA

 

 

 

Gages

 

 

 

PPAP

 

 

 

Engineering Change Approval

 

 

 

     Discipline 8. Congratulate the TeamQuy tắct 8. Chúc mừng nhóm và đóng vấn đề     

The last step of the 8D process and the last portion of the 8D report consists of an acknowledgement from management of the good work done by 8D team.  Approvals for the 8D report are also shown in this last discipline. Bước cuối cùng của 8D, báo cáo cuối cùng 8D bao gồm các xác nhận và công nhận của nhóm và người liên quan

8

Congratulate Your Team

Use all forms of employee recognition and document as necessary

 

Celebrate successful conclusion of the problem solving effort

Formally disengage the team and return to normal duties

 

 

Was this problem solving exercise effective? Has it been verified with a follow-up?

Yes
No

Signature / Title / Date

Findings

 

 

 

 

Kết luận:

Trong quá trình làm 8D đặc biệt chú ý tới các bước. Bước 2- mô tả vấn đề, thường thì chúng ta mô tả rất cảm tính và chung chung các vấn đề. Bước 4 – hoạt đông phân tích và xác định nguyên nhân gốc rễ, thường thì các nhóm không cố gắng tìm kiếm đến nơi đến chốn các nguyên nhân là cái căn nguyên mà xây ra vấn đề, nhóm chỉ dừng lại ở các triệu chứng và các lý do xây ra vấn đề và đi vá nó. Bước 7 – là bước khó tuy nhiên nếu không làm đến nơi  thì gây rất nhiều lãng phí khi mà để cho các vấn đề không được phòng ngừa và nó sẻ quay trở lại sớm.

Muốn thực hiện tốt 8D các nhóm giải quyết vần đề cần trang bị các kỹ năng: như kỹ năng làm việc nhóm, phương pháp brantorming, cách hỏi 5Why, 5W2H, biết áp dụng SPC và biểu đồ xương cá  . .  .

Muốn duy trì 8D cần có quy chế hoạt động và hướng dẫn rõ ràng trong tổ chức, khi nào, vấn đề nào thì áp dụng 8D . . .

Các báo cáo 8D phải được ban lãnh đạo xem xét và khuyến khích áp dụng, luôn cổ vũ nhóm 8D

Các hành động khắc phục phải được triệt để triển khai áp dụng

Ví dụ như: 4D đầu từ D0 tới D4 phải được kết thúc trong 24 giờ, và 1 nhóm 8D phải kết thúc trong 1 tuần làm việc từ khi có vấn đề phát sinh.

Share

Mục tiêu (Quá trình liên tục cải tiến)

Mục tiêu (Quá trình liên tục cải tiến)
Tác giả sách: Eliyahu M. Goldratt – Jeff Cox
“… Như một món ăn ngon, “Mục tiêu” quá tuyệt nên không thể bỏ qua được. Các công ty bắt đầu mua cả chồng sách, và các trường quản trị kinh doanh đưa cuốn sách này vào chương trình giảng dạy” – Fortune Magazine.

“… Bất cứ ai xem mình là nhà quản lý nên đi mua và đọc cuốn sách này ngay. Một trong những cuốn sách kinh doanh xuất sắc nhất mà tôi đã từng đọc” – Punch Magazine.

“Một điều bất ngờ là có nhiều người sống ở hàng chục nước khác nhau đã cho rằng cuốn sách này viết về doanh nghiệp của họ và gia đình của họ”.

Mục tiêu bàn về khoa học và giáo dục. Tôi tin rằng hai từ này đã bị lạm dụng đén mức nghĩa gốc ban đầu của chúng đã bị mất hút giữa một đám mây mù do người ta quá nể trọng chúng và thấy chúng quá thần bí. Đối với tôi, và đối với đại đa số những nhà khoa học đáng kính, khoa học không phải bàn về những bí mật của tự nhiên, hay thậm chí về các chân lý. Khoa học chỉ là phương pháp ta dùng để xây dựng một tập hợp tối thiểu những giả định có thể giải thích sự tồn tại của nhiều hiện tượng trong tự nhiên thông qua phép suy luận lô-gic đơn giản.

Chẳng hiểu vì sao chúng ta đã giới hạn ý nghĩa của khoa học trong một tập hợp những hiện tượng tự nhiên rất chọn lọc và hạn hẹp. Nói khoa học là ta thường bàn đến vật lý, hoá học hay sinh học. Chúng ta cũng nên nhận ra rằng có nhiều hiện tượng tự nhiên khác không nằm trong các chủng loại này, ví dụ những hiện tượng ta thấy trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công nghiệp. Nếu những hiện tượng này không phải là hiện tượng tự nhiên, thì là gì? Chúng ta có muốn xếp những gì ta thấy trong các tổ chức vào phạm trù hư cấu, chứ không phải phạm trù thực tế không?

Cuốn sách này là một nỗ lực nhằm chứng minh rằng chúng ta có thể xây dựng một số rất ít các giả định và vận dụng chúng để giải thích rất nhiều hiện tượng công nghiệp. Độc giả có thể phán xét liệu có phải cách suy luận lô-gíc trong cuốn sách này từ những giả định của nó đến những hiện tượng ta từng chứng kiến là hoàn hảo đến mức được gọi là giác quan đời thường?

Với cuốn sách này tôi muốn chứng minh rằng không cần phải có trí tuệ siêu phàm mới có thể xây dựng một khoa học mới hay mở rộng một khoa học hiện có. Cái ta cần chỉ là lòng can đảm để đối mặt với những điều mâu thuẫn và không lảng tránh chúng chỉ vì “xưa nay vẫn luôn thế”. Trong sách tôi cũng cố gắng trình bày ý nghĩa của giáo dục. Tôi thực lòng tin rằng cách duy nhất mà chúng ta có thể học hỏi là thông qua quá trình suy luận của mình. Đưa ra cho ta biết kết luận cuối cùng không phải là cách học hỏi, cùng lắm đó cũng chỉ là cách ta được đào tạo. Đó là lý do tại sao tôi trình bày thông điệp chứa đựng trong cuốn sách này theo phương pháp Socrates…

——————————————————————————–

Về tác giả

Cuộc chinh chiếm mười năm trời của Eli Goldratt nhằm biến sản xuất từ một nghệ thuật thành một khoa học đang gặt hái thành công. Eli bắt đầu nổi danh là người đạp đổ những truyền thống được tôn thờ lâu đời vào năm 1979 khi hệ thống điều độ sản xuất bằng vi tính của ông được tung ra và bác bỏ quan niệm sai lầm cho rằng việc điều độ sản xuất hữu hạn không có tác dụng.

Công trình này đã dẫn đến nhận thức rằng những số đo hiện hành được dùng trong sản xuất là một rào cản lớn đối với việc cải thiện và đã dẫn đến các bước phát triển kế tiếp. Nhưng khi ông công kích “Kế toán chi phí là kể thù số một của năng suất”, lẽ ra ông đã bị rất nhiều người phản đối. Trái lại, ông đã được giới sản xuất cũng như giới tài chính hoan ngênh nhiệt liệt. Nhiều công ty hiện nay đang bãi bỏ hiệu suất và xem xét lại những ứng dụng khác của kế toán chi phí trong việc ra quyết định. Hiện nay quá trình liên tục cải tiến của Eli ngày càng được công nhận là một cách tiếp cận tổng quát hữu ích và khả thi trong đó những phương pháp khác – chẳng hạn MRP (hoạch định yêu cầu vật liệu), Just in Time (nhu cầu đến đâu sản xuất tới đó), Kiểm soát Quá trình thống kê – (Statistical Process Control) được phối hợp đồng bộ với nhau.

Có vẻ hợp lý khi một người được xem là khác thường nhưng có đầy trực quan đời thường đã cải dạng cho quyển Mục tiêu, một cuốn sách giáo khoa về sản xuất, thành một cuốn tiểu thuyết, hay như một số người nói, một câu chuyện tình. Cũng dễ hiểu khi nó trở thành cuốn sách rất được ưu chuộng trong các phòng họp hội đồng quản trị, các trường đại học và trong xưởng máy. Tuy nhiên, điều bất ngờ là Mục tiêu lại được các cặp vợ chồng chuyền tay nhau đọc say sưa. Cũng bất ngờ khi người đọc ở hơn một chục quốc gia cho rằng cuốn sách này viết về nhà máy của họ và gia đình của họ.

Cuốn sách thứ hai của Eli (viết chung với Robert Fox) mở rộng thêm về những khía cạnh kỹ thuật của công tác quản lý hoạt động sản xuất. Ông cũng là tác giả của The Haystack Syndrome: Sifting InFormation Out of the Data Ocean (Hội chứng đồng cỏ khô: Sàng lọc thông tin từ biển dữ liệu), và The Theory of Constraints (Lý thuyết Các mặt hạn chế).

Hiện nay Eli dành hết thời gian của mình cho Viện Avraham Y.Goldratt (đặt theo tên người cha quá cố của ông) để nâng cao tốc độ tạo ra tri thức và truyền bá tri thức.

——————————————————————————–

Lời giới thiệu

“Mục tiêu” bàn về những nguyên lý tổng quát mới của hoạt động sản xuất. Sách nói về những người cố gắng tìm hiểu những gì làm cho thế giới của họ vận động và phát triển để họ có thể làm cho thế giới đó tốt đẹp hơn. Khi suy nghĩ một cách lôgic và nhất quán về những vấn đề của mình, họ có thể xác định được những mối quan hệ “nhân quả” giữa các hành động của họ và các kết quả. Trong quá trình này, họ suy luận được một số nguyên tắc cơ bản họ dùng để cứu nhà máy của mình và giúp nó thành công.

Tôi xem khoa học chỉ là sự tìm hiểu bản chất của thế giới và tại sao lại như thế. Ở một thời điểm bất kỳ nào đó, kiến thức khoa học của chúng ta chỉ là hiện trạng của nghệ thuật tìm hiểu của ta. Tôi không tin những chân lý tuyệt đối. Tôi sợ những niềm tin như vậy bởi vì chúng cản trở cuộc tìm kiếm để hiểu biết hơn. Bất cứ khi nào ta nghĩ là đã có câu trả lời cuối cùng, thì coi như sự tiến bộ, khoa học, và sự hiểu biết hơn đã chấm dứt. Tuy nhiên, không nên tìm hiểu thế giới chỉ để tìm hiểu. Tôi cho rằng nên mưu cầu kiến thức để làm thế giới của chúng ta tốt đẹp hơn – để làm cho cuộc sống trọn vẹn hơn, ý nghĩa hơn.

Có nhiều lý do khiến tôi chọn viết tiểu thuyết để giải thích những điều tôi hiểu về hoạt động sản xuất – cách nó vận hành (thực tế) và tại sao nó vận hành theo cách đó. Thứ nhất, tôi muốn làm cho những nguyên tắc này dễ hiểu hơn và cho thấy bằng cách nào chúng có thể tập lại trật tự cho tình trạng hỗn loạn thường xảy ra trong các nhà máy. Thứ hai, tôi muốn minh hoạ sức mạnh của sự hiểu biết này và những lợi ích mà nó có thể mang lại. Những kết quả đạt được chẳng phải là chuyện tưởng tượng; người ta đã và đang đạt được những kết quả đó tại những nhà máy thực tế. Nếu ta hiểu và áp dụng những nguyên tắc đúng đắn, ta có thể cạnh tranh với bất cứ ai. Tôi cũng hy vọng rằng độc giả sẽ thấy tình đúng đắn và giá trị của những nguyên tắc này trong những tổ chức khác như ngân hàng, bệnh viện, công ty bảo hiểm và gia đình của chúng ta. Có lẽ tiềm năng tăng trưởng và cải tiến tương tự như thế có trong tất cả các tổ chức.

Cuối cùng, và quan trọng nhất, tôi muốn chứng tỏ rằng tất cả cúng ta đều có thể là những nhà khoa học xuất sắc. Theo tôi, bí quyết để thành một nhà khoa học giỏi không nằm ở năng lực trí tuệ của ta. Ta có đủ năng lực đó. Ta chỉ cần quan sát thực tế và suy nghĩ có lôgic và chính xác về những gì ta thấy. Điều mấu chốt là có can đảm để đối mặt với những điều mâu thuẫn giữa những gì ta thấy và suy luận với cách mà sự việc được thực hiện. Việc thách thức những giả định cơ bản như vậy là thiết yếu để có những bước đột phá. Gần như tất cả những ai đã từng làm việc trong nhà máy chí ít cũng thấy khó chịu về việc dùng kế toán quản trị để kiếm soát những hành động của chúng ta. Tuy nhiên, hiếm có ai trực tiếp thách thức truyền thống được tôn thờ lâu đời này. Muốn đạt tiến bộ trong quá trình hiểu biết thì ta cần phải thách thức những giả định cơ bản về bản chất của thế giới và tại sao lại như thế. Nếu ta có thể hiểu rõ hơn về thế giới của mình và những nguyên tắc chi phối nó, tôi cho rằng cuộc sống của tất cả chúng ta sẽ tốt đẹp hơn.

Chúc bạn may mắn trong cuộc tìm kiếm những nguyên tắc này và trong nỗ lực xác định “Mục tiêu” cho riêng bạn.

Lời giới thiệu của ấn bản lần thứ hai có hiệu chỉnh

Mục tiêu bàn về khoa học và giáo dục. Tôi tin rằng hai từ này đã bị lạm dụng đến mức nghĩa gốc ban đầu của chúng đã bị mất hút giữa một đám mây mù do người ta quá nể trọng chúng và thấy chúng quá thần bí. Đối với tôi, và đối với đại đa số những nhà khoa học đáng kính, khoa học không phải bàn về những bí mật của tự nhiên, hay thậm chí về các chân lý. Khoa học chỉ là phương pháp ta dùng để xây dựng một tập hợp tối thiểu những giả định có thể giải thích sự tồn tại của nhiều hiện tượng trong tự nhiên thông qua phép suy luận lôgic đơn giản.

Định luật Bảo toàn Năng lượng không phải là chân lý. Đó chỉ là một giả định có giá trị trong việc giải thích rất nhiều hiện tượng tự nhiên. Một giả định như vậy có thể không bao giờ được chứng minh vì cho dù nó có thể giải thích được vô số hiện tượng thì điều đó cũng không chứng minh được rằng nó có thể áp dụng cho tất cả mọi trường hợp. Trái lại, chỉ cần một hiện tượng không thể giải thích được bằng giả định này là có thể bác bỏ nó. Việc bác bỏ này không làm giảm giá trị của giả định đó. Nó chỉ làm nổi bật nhu cầu hay thậm chí sự tồn tại của một giả định có giá trị hơn. Điều này đúng với giả định về bảo toàn năng lượng, nó được thay thế bằng định đề phổ biến hơn – có giá trị hơn – của Einstein về bảo toàn năng lượng và khối lượng. Giống như “tính đúng đắn” của giả định bảo toàn năng lượng có thể bị bác bỏ, tính đúng đắn của giả định Einstein cũng có thể bị bác bỏ.

Chẳng hiểu vì sao chúng ta đã giới hạn ý nghĩa của khoa học trong một tập hợp những hiện tượng tự nhiên rất chọn lọc và hạn hẹp. Nói khoa học là ta thường bàn đến vật lý, hoá học, hay sinh học. Chúng ta cũng nên nhận ra rằng có nhiều hiện tượng tự nhiên khác không nằm trong các chủng loại này, ví dụ những hiện tượng ta thấy trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức công nghiệp. Nếu những hiện tượng này không phải là hiện tượng tự nhiên, thì là gì? Chúng ta có muốn xếp những gì ta thấy trong các tổ chức vào phạm trù hư cấu, chứ không phải phạm trù thực tế không?

Cuốn sách này là một nỗ lực nhằm chứng minh rằng chúng ta có thể xây dựng một số rất ít các giả định và vận dụng chúng để giải thích rất nhiều hiện tượng công nghiệp. Độc giả có thể phán xét liệu có phải cách suy luận lôgic trong cuốn sách này từ những giả định của nó đến những hiện tượng ta chứng kiến hàng ngày ở các nhà máy là hoàn hảo đến mức bạn gọi đó là trực quan đời thường. Nhân tiện xin nói là trực quan đời thường chẳng thường chút nào, và là lời khen cao nhất ta dành cho một chuỗi kết luận lôgic. Nếu bạn làm thế, về cơ bản bạn đã đưa khoa học ra khỏi tháp ngà của giới học thuật và đặt nó vào đúng vị trí của nó, ở chỗ mà mỗi người trong chúng ta đều có thể tiếp cận và ứng dụng nó vào những điều ta thấy quanh mình.

Với cuốn sách này, tôi cố gắng chứng minh rằng không cần phải có trí tuệ siêu phàm mới có thể xây dựng một khoa học mới hay mở rộng một khoa học hiện có. Cái ta cần chỉ là lòng can đảm để đối mặt với những điều mâu thuẫn và không lảng tránh chúng chỉ vì “xưa nay vẫn luôn làm thế”. Tôi đã mạo muội lồng vào cuốn sách này một chuyện lục đục trong gia đình, mà tôi cho rằng rất quen thuộc với bất cứ nhà quản lý nào quá say mê công việc của mình. Tôi làm vậy không phải để sách ăn khách hơn, mà để nêu bật cái thực tế là chúng ta thường cho rằng nhiều hiện tượng tự nhiên chẳng liên qua gì đến khoa học.

Trong sách tôi cũng đã cố gắng trình bày ý nghĩa của giáo dục.Tôi thực lòng tin rằng cách duy nhất mà chúng ta có thể học hỏi là thông qua quá trình suy luận của mình. Đưa ra cho ta biết kết luận cuối cùng không phải là cách ta học hỏi. Cùng nắm đó cũng chỉ là cách ta được đào tạo. Đó là lý do tại sao tôi trình bày thông điệp chứa đựng trong cuốn sách này theo phương pháp Socrates. Dù biết rõ các giải pháp, Jonah kích thích Alex tìm ra chùng bằng cách cung cấp những dấu hỏi chứ không phải những dấu chấm than. Tôi tin rằng, nhờ phương pháp này, độc giả sẽ suy luận ra những câu trả lời trước khi Alex Rogo tìm ra được. Nếu bạn thấy cuốn sách này thú vị, có lẽ bạn sẽ đồng ý với tôi rằng đây là cách giáo dục, đây là cách ta nên cố gắng dùng để viết sách giáo khoa. Sách giáo khoa không nên đưa ra cho chúng ta một loạt những kết quả cuối cùng, mà nên có một cốt truyện giúp độc giả có thể tự đi qua một quá trình suy luận. Nếu qua cuốn sách này tôi thành công trong việc thay đổi đôi chút quan niệm của bạn về khoa học và giáo dục, đó là phần thưởng đích thực cho tôi.

trích: http://www.chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Diem-Sach-Hay/MucTieu-Eli_Goldratt-The_Goal/

Share
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss