Hệ Thống Sản Xuất Tức Thời – Just In Time (JIT)

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI
Just-In-Time = JIT
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.
– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.
– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
– Giảm không gian sử dụng.
– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
– Giảm tổng thời gian sản xuất.
– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
– Áp lực về quan hệ với khách hàng.
– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

trính nguồn internet

Share

Một số lãng phí chính theo Lean Manufacturing

 

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:  

1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.

2. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

3. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Liên quan về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới.

4. Di chuyển (Transportation)  – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.

6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

7. Sửa sai (Correction)  – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.

8. Gia công thừa (Over-processing)  – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.

9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v… . Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.

(Theo Mekong Capital)

Share

Lý thuyết điểm hạn chế (Theory of Constraints)

Bản chất của lý thuyết các điểm hạn chế (Theory of Constrainst – TOC) là ở chỗ công suất của bất cứ dây chuyền sản xuất nào cũng bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong dây chuyền đó. Mỗi hệ thống đều có những hạn chế ngăn cản các công ty hoàn thành mục tiêu sau cùng của mình.

lý thuyết điểm hạn chế TOCLý thuyết các điểm hạn chế cho rằng bằng việc xóa bỏ hạn chế lớn nhất, công suất của toàn bộ hệ thống sẽ được tăng lên và nhờ đó sản lượng có thể tăng thêm.

TOC tìm kiếm hạn chế trong hệ thống và loại trừ nó. Điều này đạt được bởi mỗi dây chuyền sản xuất không thể chạy nhanh hơn khâu chạy chậm nhất, nếu có hàng tồn kho sẽ chất đống. Sử dụng nguyên lý cái trống-vật đệm-sợi dây để kiểm soát nhịp độ của dây chuyền sản xuất.

Điểm hạn chế đóng vai trò như cái trống, quyết định nhịp độ, với các phương thức của sợi dây các công đoạn thô được hoạch định thế nào, còn vật đệm sẽ làm cho điểm hạn chế hoạt động trơn tru.

Trong cuốn The Goal, Goldratt và Cox đã mô tả nguyên lý này bằng hình ảnh một đoàn hướng đạo sinh, họ không thể đi đều với vận tốc nhanh hơn người đi chậm nhất. Nếu họ cố làm vậy, hàng lối sẽ kéo dài bởi mọi người đều vượt lên trước.

Đoàn người có thể đi đều liền nhau hơn nếu họ đi với tốc độ của người đi chậm nhất. Cả đoàn sẽ đi nhanh hơn nếu người chậm nhất đó có thể đi nhanh hơn.

Sử dụng lý thuyết TOC khi nào

TOC được sử dụng để tối đa hóa công suất của một dây chuyền sản xuất. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra lợi nhuận, vì thế tập trung vào những chỉ báo khác nhau về sản xuất và tài chính để đạt được nững mục tiêu này.

  • Công suất, sự khách biệt giữa dòng tiền vào và dòng tiền ra
  • Tồn kho, tất cả các công cụ tài chính được đầu tư vào hệ thống để có được tài sản
  •  Chi phí hoạt động, tất cả các chi phí cần để biến hàng tồn kho thành sản phẩm cho người tiêu dùng.

Goldratt và Cox cho rằng để tạo ra nhiều lợi nhuận nhất có thể, công suất của hệ thống cần được tối đa hóa. Sự tập trung vào hoạt động sản xuất sẽ góp phần cải thiện thời gian, nhịp độ công việc chứ không chỉ cắt giảm chi phí.

Nếu được áp dụng đúng, TOC có thể giúp tránh được những lỗi thường gặp gây ra bởi chính tư duy hiệu quả thay vì tối đa hóa công suất của những máy móc đắt tiền nhất trong dây chuyền để giảm tối đa sản phẩm, sẽ hiệu quả hơn nếu tăng cường công suất của những máy móc cũ đã hết khấu hao.

Sử dụng lý thuyết các điểm hạn chế thế nào

TOC tập trung vào cải tiến dây chuyền. Một dây chuyền được định nghĩa là một chuỗi những quy trình phụ thuộc lẫn nhau. Mối liên hệ trong một hệ thống là một chuỗi các mắc xích cùng hoạt đọng hướng đến mục tiêu cuối cùng.

Điểm hạn chế chính là mắt xích yếu. Hoạt động của cả chuỗi bị giới hạn bởi hiệu quả của mắt xích yếu nhất. Trong quy trình sản xuất, TOC tập trung vào mắt xích làm chậm hiệu suất của cả quy trình.

Có năm buớc trong lý thuyết các điểm hạn chế.

  1. Xác định các điểm hạn chế trong hệ thống, các điểm hạn chế được xác định bằng các phương pháp khác nhau, số lượng công việc đang nằm chờ trong một quy trình hoạt động chính là chỉ báo về điểm hạn chế. Một ví dụ khác là khi sản phẩm được sản xuất theo lô
  2. Xác định các điểm hạn chế có thể mắc phải, khi điểm hạn chế đã được xác định, quy trình sẽ được cải tiến hoặc hỗ trợ nhằm đạt được công suất tối ưu mà không cần phải sữa chữa hay nâng cấp đáng kể nào. Nói cách khác, điểm hạn chế được khai thác tối đa.
  3. Gắn kết tất cả các vấn đề phụ thuộc vào quyết định thực hiện ở bước 2, khi quy trình mang điểm hạn chế hoạt động với công suất tối đa, tốc độ của các quy trình phục thuộc khác sẽ được cải thiện theo tốc độ hoặc công suất của điểm hạn chế.

Cần hy sinh hiệu quả của một số quy trình riêng biệt cho lợi ích của cả hệ thống. Trong chuỗi giá trị, những quy trình phụ thuộc thường nằm trước điểm hạn chế. Những quy trình nằm sau điểm hạn chế thường không liên quan nhiều lắm, có thể đã hoạt động dưới năng suất của cả hệ thống do phải chờ đợi các công việc tại quy trình có điểm hạn chế.

  1. Tăng cường hoặc phá vở điểm hạn chế trong hệ thống, nếu công suất của toàn bộ hệ thống vẫn chưa đạt yêu cầu, cần có những cải tiến hơn nữa. Công ty có thể áp dụng những thay đổi đáng kể với điểm hạn chế. Thay đổi có thể liên quan đến tăng cường vốn, tái cơ cấu hoặc đầu tư lớn hơn về thời gian hay tiền bạc. Bước này được gọi là nâng cấp điểm hạ chế hoặc thực hiện bất kỳ hành động cần thiết nào để xóa bỏ hạn chế đó.
  2. Ngay khi điểm hạn chế đã được khắc phục, quay trở lại bước 1, không được để sự trì trêntạo ra điểm hạn chế mới trong hệ thống, ngay khi điểm hạn chế đầu tiên bị loại bỏ, những phần khác trong hệ thống hoặc chuỗi quy trình lại sẽ trở thành điểm hạn chế mới. Đó chính là lúc lặp lại quy trình cải tiến.

Hoạt động của toàn bộ hệ thống được đánh giá lại bằng việc tìm kiếm điểm hạn chế mới, khắc phục, gắn kết các quy trình phụ thuộc và mở rộng công suất.

Bằng việc tập trung vào các điểm hạn chế, phương pháp này tạo ra hiệu quả tích cực đối với thời gian sản xuất hoặc phục vụ của một hệ thống. Cắt giảm lãng phí bằng cách tăng đầu vào và rút ngắn thời gian. Khi điểm hạn chế được khắc phục, dung sai giảm và chất lượng tăng. Tập trung vào điểm hạn chế không đòi hỏi hiểu biết chi tiết về phân tích dữ liệu, hoặc nhiều người hiểu được các yếu tố trong hệ thống mà chỉ cần một số ích người có đủ quyền lực để thay đổi nững yếu tố đó. Nổ lực có thể được tập trung với sự tham gia tối thiểu nhân lực trong công ty.

Khi thực hiện những bước trên, cần lưu ý rằng có hai loại hạn chế.

  •   Hạn chế nội bộ, những hạn chế trong giới hạn của hệ thống và tổ chức đã ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ, không đủ công suất hoặc những hạn chế về quản lý và hành vi.
  • Hạn chế từ bên ngoài: những hạn chế nằm ngoài giới hạn của hệ thống ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ, giảm cầu, dư thừa sản phẩm và cạnh tranh.

Goldratt thường xuyên sử dụng phương pháp cây thực tế (Current Reality Tree – CRT) với hiệu ứng không mong đợi (Undesired Effect – UDE) để tìm ra điểm hạn chế và hướng giải quyết tối ưu. Những kỹ thuật này được trình bày trong cuốn sách Not Lucky của ông.

Kết luận

Tìm kiếm và xác định điểm hạn chế là một trong những yếu tố quyết định trong lý thuyết các điểm hạn chế. Bằng các này, hàng hóa tồn kho, sai sót và ngưng trện sản xuất được phân tích. Tuy nhiên, không nên chỉ xem xét khía cạnh logic và kỹ thuật của các điểm hạn chế, những yếu tố tổ chức và thông tin cũng khá quan trọng.

Phương pháp TOC hoạt động dựa trên một vài giả thuyết sau:

  • Trong sản xuất tinh gọn, giá trị của các công ty chính là tốc độ mà sản phẩm và dịch vụ chạy trên hệ thống. Tốc độ và sản lượng chính là yếu tố quyết định thành công.
  •  Những quy trình hiện thời đều cần thiết để sản xuất sản phẩm mong muốn.
  •   Thiết kế của các sản phẩm và dịch vụ ổn định.

Những người công nhân trực tiếp làm tăng giá trị không cần phải hiểu sâu phương pháp cải tiến này. Những đề nghị họ đưa ra không phải là yếu tố sống còn để thực hiện thành công lý thuyết điểm hạn chế.

Những công ty có cơ cấu tổ chức kểu tập quyền và chỉ huy thường đánh giá cao phương pháp này.

Nhược điểm chính của TOC là điểm hạn chế có thể thay đổi, vì một day chuyền có thể sản xuất rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Tùy thuộc vào thời gian sản xuất, điểm hạn chế có thể khác nhau đối với những sản phẩm khác nhau. Hơn nữa, nhiều loại sản phẩm cho thấy có sự biến thiên thời gian, công suất và lượng hàng tồn kho. TOC chỉ xem xết yếu tố công suất. Tuy nhiên, nếu sự biến thiên bị bỏ qua, việc gia tăng số lượng bán hàng thành phẩm có thể xuất hiện và thời gian sản xuất cũng gia tăng, điều này hoàn toàn mâu thuẩn với mục tiêu.

Theo những mô hình quản trị kinh điển

“The chain is only as strong as its weakest link.”

The Theory of Constraints is a system philosophy which identifies the “weakest link” (constraint) and improves it.

Once the “weakest link” is improved, overall system performance is improved until the next “weakest link” is discovered.

Two types of constraints are:1) Physical and2) Policy or Procedure.

===============

Giới thiệu về Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế (tài liệu do Mekong capital cung cấp)

[PDF] Introduction to Theory of Constraints – Vietnamese

Share
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss